Jim Collins aponta motivos e soluções para que o fracasso possa ser evitado
O que é necessário para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feita por Jim Collins (foto) durante sua apresentação no auditório do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Empresas Feitas para Durar, aponta para diferentes ângulos. Primeiramente é preciso entender que o ‘bom’ é diferente do ‘grande’ e, por isso, poucas empresas são grandes.
O objetivo de Collins é mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados devemos ficar, pois assim é mais fácil atingir o insucesso”, afirma. A falha, o fracasso, pode ser comparado a uma doença que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas são a imagem da robustez, mas elas já estão dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce é mais fácil curar.
De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequência de etapas. A pesquisa apontou para cinco estágios de declínio, sendo que em três deles as empresas podem passar sem parecer que estão com problemas. A primeira fase é quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcançado, o fracasso não é uma ameaça e está longe de ser uma realidade. Outro erro é a arrogância de não reconhecer que parte do sucesso é uma contribuição da sorte, ou achar que todas as decisões tomadas foram boas e sábias.
Decisões e motivações
Seguindo com os ensinamentos de Collins, os líderes precisam tomar decisões, por mais difícil que sejam. “Se existe um câncer no braço é preciso ter coragem de amputá-lo”, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Vencer . A quarta etapa destaca a humildade que os grandes líderes devem e ter e entender que ninguém consegue criar uma empresa duradoura sozinho.
O quinto e último nível que leva uma organização ao fracasso é o erro na escolha dos líderes. “Não será comprovado que a decisão foi acertada até que o sucessor supere o trabalho do antigo líder ou acreditar que a empresa só pode ser grandiosa com a sua presença” alerta Collins. “A habilidade mais importante dos líderes é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições corretas”, emenda.
Este conceito leva ao pensamento sobre a motivação de pessoas e como fazer para inspirá-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins é contratar os motivados para que eles inspirem quem não está motivado. E a motivação, segundo ele, não está relacionada com a remuneração. A questão não é ter um melhor desempenho pagando mais porque os líderes certos conseguirão bons resultados porque não conseguem fazer de outra forma.
Sucessores de líderes
Para achar as pessoas certas para as posições principais das companhias, os líderes devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais não precisam ser gerenciados de perto e entendem que não têm um emprego, mas sim responsabilidades. Outra característica que dirá se a escolha foi certa é quando eles fazem o que se comprometem a fazer.
Além disso, quando os negócios vão bem e o sucesso é grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando dá errado, eles assumem a responsabilidade. “Os que assumem o fracasso são os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem”, diz.
Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de líderes vieram de dentro das próprias organizações. Por vezes, a busca por estes profissionais é feita de forma indisciplinada, baseada em ‘salvadores’ externos e heróicos ou na crença de que uma aquisição resolverá todos os problemas de uma só vez. “O Walmart lançou sua primeira loja em 1945 e a segunda após sete anos”, atesta.
Cases baseados pelo conceito do ouriço
O conceito do ouriço é outra análise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cenário desfavorável. Para saírem de uma crise como uma grande empresa é preciso renovar a paixão pela atividade, ter propensão genética para a atividade desenvolvida e ser útil para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeing após tombos grandes em que seus líderes conseguiram achar seu ouriço e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.
O especialista acredita que a razão para as companhias resistirem em tempos de incerteza é se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espaço e se o consumidor sentirá a sua falta. “Até responder a essas questões, as organizações não atingiram o alto nível de grandeza”, explica Collins.
E esta grandeza não está diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas têm propósitos que vão além. Steve Jobs é um exemplo de paixão. Segundo Collins, ele não voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inovações e com o propósito de durar e manter uma resistência.
Ao final de sua participação no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 ‘mandamentos’ para as empresas evitarem o fracasso:
1 – Trabalhar com pessoas que você goste e que gostem do que fazem.
2 – Mantenha e construa relacionamento.
3 – Construa o seu conselho de administrações com mentores que os inspiram a crescer.
4 – Tenha a humildade de perguntar e aprender.
5 – Crie um inventário de fatos brutais que ainda não foram enfrentados.
6 – Descubra o seu ouriço. O que o impulsiona.
7 - Administre o tempo e não o trabalho. Faça uma lista de coisas para não fazer.
8 – Faça reflexões disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.
9 – Esclareça e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o número deles em sua equipe.
10 – Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
Kotler fala sobre 5 questões fundamentais do Marketing
Redes sociais, sustentabilidade, inovação, clientes e desafios da profissão são os temas
Os consumidores estão comprando mais por menos; As empresas devem inovar, oferecendo garantias aos clientes; A sustentabilidade pode dar lucro para as companhias; Muitas empresas ficarão em apuros nas redes sociais; O concorrente roubará facilmente o seu cliente caso acredite que esteja satisfazendo-o plenamente. Essas são as principais respostas de Philip Kotler para cinco questões fundamentais nos dias de hoje.
Em sua única entrevista antes de falar sobre o Marketing 3.0 na HSM ExpoManagement 2010, no dia 9 de novembro, em São Paulo, Kotler falou com exclusividade para o Mundo do Marketing sobre como conquistar e manter clientes, inovar, aproveitar a onda das redes sociais, da sustentabilidade e sobre os desafios do profissional de Marketing. O consultor, professor e autor dos livros de Marketing mais vendidos e influentes de todos os tempos, é categórico ao afirmar que as empresas ainda precisam se desenvolver para poder sobreviver neste novo mercado.
Mundo do Marketing: O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos e mudará ainda mais. Quais tendências indicarão as transformações?
Philip Kotler: A recessão global e a crescente incerteza diminuirão a confiança de todos para gastar. Os consumidores estão adiando suas compras de bens duráveis mais caros como carros, móveis e eletrodomésticos de linha branca. Para as necessidades diárias, as pessoas estão optando por marcas mais baratas e marcas próprias. Se a recessão continuar, os consumidores ficarão acostumados a economizar em vez de gastar. Muitos podem vir a adotar um estilo de vida simples, baseado no “menos é mais” em vez de “mais é melhor”.
Por outro lado, se a recessão terminar logo, as pessoas provavelmente voltarão aos seus hábitos antigos de comprar e gastar. Muito disso depende da criação de empregos. Se houver emprego suficiente, as pessoas vão ganhar dinheiro e gastar. Se os empregos estiverem escassos, elas terão menos para gastar e gastarão menos. A questão é se as empresas serão arrojadas ou gananciosas. Se elas forem arrojadas devem deixar o poder de compra na mão dos consumidores para sustentar o crescimento econômico. Caso as empresas sejam gananciosas, elas ganharão no curto prazo, mas passarão por um longo período de dificuldade em seguida.
Mundo do Marketing: Os profissionais de Marketing estão prontos para estas mudanças? Como eles devem reagir?
Philip Kotler: Os profissionais de Marketing podem dar alguns passos para estimular o aumento do consumo junto aos consumidores sem confiança. Um deles seria criar produtos de custo mais baixo que ofereça benefícios similares às versões mais caras. A indústria pode lançar embalagens menores de seus produtos, que sejam mais acessíveis, e as empresas podem criar alternativas inovadoras. A Índia, por exemplo, produz um computador de 100 dólares e oferece cirurgias de catarata muito baratas.
Outra alternativa é oferecer garantias de retorno da compra de um produto muito caro. A Saturn, uma montadora americana, aceitava o carro de volta no prazo de 30 dias caso o consumidor não estivesse satisfeito com o produto. A Hyundai também prometeu a devolução do carro caso o cliente perdesse o emprego. Mesmo o segmento que queira ser líder com uma linha de produtos mais simples, precisará da ajuda do profissional de Marketing para criar casas, eletrodomésticos e móveis mais simples.
Mundo do Marketing: De que forma as redes sociais mudaram o Marketing e o que as empresas podem desenvolver para se aproximar do consumidor neste ambiente?
Philip Kotler: Um número crescente de consumidores de todas as idades está entrando no Facebook, no Twitter e no Linkedin criando grandes redes sociais. As pessoas estão procurando informações sobre experiências de produtos e serviços de outros consumidores. Um brasileiro que esteja pensando em comprar um carro recém-lançado provavelmente dará mais valor à opinião de seus amigos do que aos anúncios.
Muitas conversas nas redes sociais incluem opiniões favoráveis e desfavoráveis a respeito das marcas. Toda companhia agora está em um aquário com muitas pessoas discutindo os méritos de seus produtos e de suas marcas. Com isso, as empresas que não têm qualidade não sobreviverão. Já as fortes ficarão ainda melhores e as fracas se afogarão num mar de discussões negativas.
Mundo do Marketing: As empresas brasileiras começaram a se preocupar mais com a questão da sustentabilidade nos últimos anos. A sustentabilidade será realmente um diferencial num futuro próximo?
Philip Kotler: Muitas empresas acreditam que a sustentabilidade é um custo imposto que irá prejudicar seus lucros. Parece ser o caso quando a companhia deve pagar por um sistema que reduz a poluição do ar que a sua fábrica produz. Mas existem muitos outros esforços a favor da sustentabilidade que na verdade podem melhorar a lucratividade.
Considere um hotel que tenha uma conta de água cara porque os hóspedes tomam banho sem limites e eles querem que os lençóis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o chuveiro e perguntar aos clientes se eles se importariam se os lençóis não fossem trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de água. O fato é que precisamos distinguir entre ações de sustentabilidade que representam economia de dinheiro e aquelas que demandam gastos. Adicione a isso a boa opinião do cliente em relação às companhias que estão se tornando ecologicamente corretas e teremos uma equação de valor para as empresas.
Mundo do Marketing: As empresas estão sempre olhando para o futuro e desenvolvendo novas plataformas de Marketing para conquistar novos clientes, mas o que elas deveriam fazer que é primordial e não fazem, chegando a perder clientes por isso?
Philip Kotler: As empresas são surpreendidas quando elas perdem os clientes que disseram que estavam satisfeitos. Por que isso acontece? Obviamente algum concorrente está satisfazendo-o mais, seja pela venda a um preço inferior, ou oferecendo serviços ou recursos de qualidade superior. Nunca tenha seus clientes como certos. Os concorrentes são como abelhas zumbindo em torno de uma empresa à procura de onde morder. Descubra os seus pontos fracos e como está desapontando seus clientes antes que seus concorrentes façam isso.
Os consumidores estão comprando mais por menos; As empresas devem inovar, oferecendo garantias aos clientes; A sustentabilidade pode dar lucro para as companhias; Muitas empresas ficarão em apuros nas redes sociais; O concorrente roubará facilmente o seu cliente caso acredite que esteja satisfazendo-o plenamente. Essas são as principais respostas de Philip Kotler para cinco questões fundamentais nos dias de hoje.
Em sua única entrevista antes de falar sobre o Marketing 3.0 na HSM ExpoManagement 2010, no dia 9 de novembro, em São Paulo, Kotler falou com exclusividade para o Mundo do Marketing sobre como conquistar e manter clientes, inovar, aproveitar a onda das redes sociais, da sustentabilidade e sobre os desafios do profissional de Marketing. O consultor, professor e autor dos livros de Marketing mais vendidos e influentes de todos os tempos, é categórico ao afirmar que as empresas ainda precisam se desenvolver para poder sobreviver neste novo mercado.
Mundo do Marketing: O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos e mudará ainda mais. Quais tendências indicarão as transformações?
Philip Kotler: A recessão global e a crescente incerteza diminuirão a confiança de todos para gastar. Os consumidores estão adiando suas compras de bens duráveis mais caros como carros, móveis e eletrodomésticos de linha branca. Para as necessidades diárias, as pessoas estão optando por marcas mais baratas e marcas próprias. Se a recessão continuar, os consumidores ficarão acostumados a economizar em vez de gastar. Muitos podem vir a adotar um estilo de vida simples, baseado no “menos é mais” em vez de “mais é melhor”.
Por outro lado, se a recessão terminar logo, as pessoas provavelmente voltarão aos seus hábitos antigos de comprar e gastar. Muito disso depende da criação de empregos. Se houver emprego suficiente, as pessoas vão ganhar dinheiro e gastar. Se os empregos estiverem escassos, elas terão menos para gastar e gastarão menos. A questão é se as empresas serão arrojadas ou gananciosas. Se elas forem arrojadas devem deixar o poder de compra na mão dos consumidores para sustentar o crescimento econômico. Caso as empresas sejam gananciosas, elas ganharão no curto prazo, mas passarão por um longo período de dificuldade em seguida.
Mundo do Marketing: Os profissionais de Marketing estão prontos para estas mudanças? Como eles devem reagir?
Philip Kotler: Os profissionais de Marketing podem dar alguns passos para estimular o aumento do consumo junto aos consumidores sem confiança. Um deles seria criar produtos de custo mais baixo que ofereça benefícios similares às versões mais caras. A indústria pode lançar embalagens menores de seus produtos, que sejam mais acessíveis, e as empresas podem criar alternativas inovadoras. A Índia, por exemplo, produz um computador de 100 dólares e oferece cirurgias de catarata muito baratas.
Outra alternativa é oferecer garantias de retorno da compra de um produto muito caro. A Saturn, uma montadora americana, aceitava o carro de volta no prazo de 30 dias caso o consumidor não estivesse satisfeito com o produto. A Hyundai também prometeu a devolução do carro caso o cliente perdesse o emprego. Mesmo o segmento que queira ser líder com uma linha de produtos mais simples, precisará da ajuda do profissional de Marketing para criar casas, eletrodomésticos e móveis mais simples.
Mundo do Marketing: De que forma as redes sociais mudaram o Marketing e o que as empresas podem desenvolver para se aproximar do consumidor neste ambiente?
Philip Kotler: Um número crescente de consumidores de todas as idades está entrando no Facebook, no Twitter e no Linkedin criando grandes redes sociais. As pessoas estão procurando informações sobre experiências de produtos e serviços de outros consumidores. Um brasileiro que esteja pensando em comprar um carro recém-lançado provavelmente dará mais valor à opinião de seus amigos do que aos anúncios.
Muitas conversas nas redes sociais incluem opiniões favoráveis e desfavoráveis a respeito das marcas. Toda companhia agora está em um aquário com muitas pessoas discutindo os méritos de seus produtos e de suas marcas. Com isso, as empresas que não têm qualidade não sobreviverão. Já as fortes ficarão ainda melhores e as fracas se afogarão num mar de discussões negativas.
Mundo do Marketing: As empresas brasileiras começaram a se preocupar mais com a questão da sustentabilidade nos últimos anos. A sustentabilidade será realmente um diferencial num futuro próximo?
Philip Kotler: Muitas empresas acreditam que a sustentabilidade é um custo imposto que irá prejudicar seus lucros. Parece ser o caso quando a companhia deve pagar por um sistema que reduz a poluição do ar que a sua fábrica produz. Mas existem muitos outros esforços a favor da sustentabilidade que na verdade podem melhorar a lucratividade.
Considere um hotel que tenha uma conta de água cara porque os hóspedes tomam banho sem limites e eles querem que os lençóis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o chuveiro e perguntar aos clientes se eles se importariam se os lençóis não fossem trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de água. O fato é que precisamos distinguir entre ações de sustentabilidade que representam economia de dinheiro e aquelas que demandam gastos. Adicione a isso a boa opinião do cliente em relação às companhias que estão se tornando ecologicamente corretas e teremos uma equação de valor para as empresas.
Mundo do Marketing: As empresas estão sempre olhando para o futuro e desenvolvendo novas plataformas de Marketing para conquistar novos clientes, mas o que elas deveriam fazer que é primordial e não fazem, chegando a perder clientes por isso?
Philip Kotler: As empresas são surpreendidas quando elas perdem os clientes que disseram que estavam satisfeitos. Por que isso acontece? Obviamente algum concorrente está satisfazendo-o mais, seja pela venda a um preço inferior, ou oferecendo serviços ou recursos de qualidade superior. Nunca tenha seus clientes como certos. Os concorrentes são como abelhas zumbindo em torno de uma empresa à procura de onde morder. Descubra os seus pontos fracos e como está desapontando seus clientes antes que seus concorrentes façam isso.
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
Geomarketing: o que você ganha com isso
Estudo de segmentação baseado em localização não é novidade, mas ganha força e é usado por empresas como Pão de Açúcar e O Boticário
Muitas vezes, o Marketing é acusado de ser o vilão em histórias de fracassos de empresas. O problema, na maioria dos casos, está na falta de estudos que balizem as ações e os projetos realizados. É neste contexto que se insere o Geomarketing, uma ferramenta desenvolvida para, basicamente, determinar o potencial de consumo de uma região e de implantação de uma nova marca. Há diversas outras ferramentas que devem ser utilizadas para obter o retorno sobre o investimento desejado, cada qual com sua especialidade. Atualmente, o Geomarketing tem atuado principalmente para ajudar nas estratégias de expansão de redes varejistas.
Setores que também se destacam na utilização da ferramenta são os de telecomunicações, financeiro, imobiliário e turismo. Mas, de forma geral, todos podem se beneficiar com o Geomarketing, também conhecido como Georreferenciamento. Empresas de consumo massivo encontram no conceito uma forma de saber em que tipo de varejo apostar mais fichas e onde o produto tem maior penetração. O estudo pode ser aplicado na produção, na estratégia de relacionamento, na abertura de lojas, na parceria com grandes marcas e até como forma de medir o retorno das ações de Marketing.
O conceito é uma forma de segmentar geograficamente, encontrando perfis específicos de consumidores em determinadas regiões com diferenças comportamentais, culturais, sócio-econômicas, religiosas, entre outras. O Geomarketing é, portanto, essencial para que as companhias enxerguem o seu público-alvo em potencial antes de abrir um novo ponto de venda ou de lançar um produto em determina região.
Estratégia com base na geografia
Veja o exemplo do Pão de Açúcar. A marca principal do Grupo é direcionada para o consumidor que busca alta qualidade, atendimento diferenciado, diversificação selecionada, além de soluções eficientes e inovadoras. Por outro lado, a bandeira Compre Bem/Sendas identifica-se com a mulher batalhadora, de orçamento restrito, que gerencia o lar, e o supermercado geralmente está localizado nas periferias. Já o Hipermercado Extra oferece variedade a preços competitivos em diversas regiões de uma mesma cidade, enquanto o Extra-Eletro é especializado em eletroeletrônicos, móveis e itens de bazar. Há ainda o Extra-Fácil e o Extra-Perto, que são supermercados de fácil acesso para atender bairros específicos, além da marca Assai, cujo foco são pequenos varejistas e atacadistas.
Outra empresa que não viveria sem o Geomarketing é a Domino’s Pizza. Eles usam o conceito para poder tangibilizar o posicionamento: “Entrega em 30 minutos ou a pizza é de graça”. A rede norte-americana, que foi adquirida pelo Grupo Umbria em 2004 no Brasil e ganhou espaço no Rio de Janeiro, agora tem como foco a expansão no mercado paulistano. De acordo com um estudo de Geomarketing do Umbria, a cidade oferece 51 regiões com potencial para a Domino's. Hoje com três lojas em atividade e quatro em obras em São Paulo, o Grupo busca implementar a marca com a característica do estado, como a massa “paulista” – mais fina que a tradicional – adaptando assim o mix de produtos para o consumidor local.
Como a missão da empresa é conseguir entregar pizzas quentinhas em até 30 minutos, estar no trânsito caótico da maior cidade da América Latina é um desafio a mais. Por isso, os pontos de venda são escolhidos com base no Golden Mile, um formato de medida americana, para atender os domicílios presentes em um raio de 1,6 km. Desde o layout da loja, até a linha de produção, tudo é feito neste raio que abrange cerca de 20 mil casas. Este número poderia até parecer tímido não fosse a contribuição que o Geomarketing dá ao indicar o potencial de consumo de milhares de residências juntas.
Definição do local
Entender cada segmentação serve como ponto de partida para o lançamento e desenvolvimento de produtos e de novas lojas. Descobrir qual região é a mais adequada para um teste de determinado produto, serviço ou ponto de venda, por exemplo, varia de acordo com o objetivo de cada empresa. Ao contrário do que muitos pensam, não é possível estabelecer uma cidade-teste. Apesar de municípios como Curitiba serem associados a modelos de avaliação, é necessário selecionar cidades que tenham a ver com a estratégia da marca.
Os mais indicados são lugares onde representem o máximo possível o público-alvo que a companhia deseja atingir. E é aqui que entra o Geomarketing, indicando estes locais. A função do Geomarketing é descobrir cidades que sejam representativas para o negócio. Por isso ele é importante dentro da estratégia de O Boticário. Das 2840 lojas, 68% estão localizadas em ruas. Só elas correspondem a 55% do faturamento do grupo. Os shoppings são os endereços de 15% dos pontos de venda, que representam 30% da receita da marca que abre, em média, 200 lojas por ano. O restante está em centros comerciais e afins.
As diferenças regionais fizeram o projeto de expansão da empresa dividir o Brasil em três grupos. Os municípios onde não havia lojas, os que possuem poucos pontos de venda e as grandes cidades. Para cada modelo, a companhia dispõe de 40 consultores que avaliam os espaços e dão o aval para o início do projeto de construção de uma nova loja. Depois de verificar o potencial destas regiões, a rede se baseia em um sistema de filtros estatísticos que avalia a renda média dos habitantes da região, o seu potencial de mercado, o custo por metro quadrado e o retorno para o franqueado.
Formatos de lojas
Apesar de parecer mais fácil, dos grandes municípios brasileiros avaliados no processo de expansão, apenas 60% deles ofereceram reais condições de efetivar a expansão da rede. “Abrir novas lojas, relocalizar, ampliar os pontos de venda e padronizar a arquitetura são movimentos feitos ao mesmo tempo. Demanda ferramentas de gestão. Por isso criamos o Sistema de Gerenciamento de Processos Construtivos”, aponta Osvaldo Braga Moscon, Gerente Executivo de Canais de Vendas de O Boticário.
O planejamento de expansão das lojas teve forte crescimento no faturamento dos pontos de venda de rua. Em algumas delas, a movimentação de consumidores é maior do que qualquer shopping poderia ter. "O número de pessoas que entra nas lojas de rua O Boticário é menor do que nos shoppings. As lojas de rua têm menor capacidade de captar, mas tem um índice de conversão maior do que o dos shoppings”, diz Moscon.
O comércio de rua atrai principalmente os consumidores que residem próximos a ele. O tempo máximo de deslocamento que o cliente suporta para chegar ao local de compras é de até 15 minutos, segundo um estudo interno da companhia. A diferença dos shoppings é que a população flutuante não mora perto, mas trabalha próxima destes centros ou estão de passagem pela região por um motivo qualquer. Para fazer disso uma oportunidade, O Boticário investe em Geomarketing, fazendo o cruzamento de dados como a renda média dos consumidores da região e o número da população flutuante do pólo.
Raio X da região
Para escolher os locais ideais para abertura ou reforma das lojas, a empresa estuda a densidade do comércio daquela região, o número de pontos comerciais e até a correlação dos segmentos de outras lojas com os produtos O Boticário. A origem e o destino dos consumidores que entram nas lojas de rua também fizeram parte do estudo que validou a expansão da marca de cosméticos. “Uns saíram de casa para comprar, outros estavam voltando do trabalho. Ao compararmos as lojas de rua com as de shopping, de supermercados e as de galerias, verificamos que 50% dos que passavam por ela efetuaram uma compra”, conta o Gerente Executivo de Canais de Vendas do Boticário.
Em um processo de relocalização, O Boticário transferiu uma loja de rua para outro logradouro na mesma região, já que a fachada era obstruída por uma árvore. No novo endereço, o número de pessoas dobrou e, consequentemente, aumentou a receita da loja. Em uma outra ocasião, uma simples mudança de uma rua para outra fez com que o trânsito de consumidores passasse de 200 para 600 pessoas a cada hora. Tudo isso, graças ao Geomarketing.
Muitas vezes, o Marketing é acusado de ser o vilão em histórias de fracassos de empresas. O problema, na maioria dos casos, está na falta de estudos que balizem as ações e os projetos realizados. É neste contexto que se insere o Geomarketing, uma ferramenta desenvolvida para, basicamente, determinar o potencial de consumo de uma região e de implantação de uma nova marca. Há diversas outras ferramentas que devem ser utilizadas para obter o retorno sobre o investimento desejado, cada qual com sua especialidade. Atualmente, o Geomarketing tem atuado principalmente para ajudar nas estratégias de expansão de redes varejistas.
Setores que também se destacam na utilização da ferramenta são os de telecomunicações, financeiro, imobiliário e turismo. Mas, de forma geral, todos podem se beneficiar com o Geomarketing, também conhecido como Georreferenciamento. Empresas de consumo massivo encontram no conceito uma forma de saber em que tipo de varejo apostar mais fichas e onde o produto tem maior penetração. O estudo pode ser aplicado na produção, na estratégia de relacionamento, na abertura de lojas, na parceria com grandes marcas e até como forma de medir o retorno das ações de Marketing.
O conceito é uma forma de segmentar geograficamente, encontrando perfis específicos de consumidores em determinadas regiões com diferenças comportamentais, culturais, sócio-econômicas, religiosas, entre outras. O Geomarketing é, portanto, essencial para que as companhias enxerguem o seu público-alvo em potencial antes de abrir um novo ponto de venda ou de lançar um produto em determina região.
Estratégia com base na geografia
Veja o exemplo do Pão de Açúcar. A marca principal do Grupo é direcionada para o consumidor que busca alta qualidade, atendimento diferenciado, diversificação selecionada, além de soluções eficientes e inovadoras. Por outro lado, a bandeira Compre Bem/Sendas identifica-se com a mulher batalhadora, de orçamento restrito, que gerencia o lar, e o supermercado geralmente está localizado nas periferias. Já o Hipermercado Extra oferece variedade a preços competitivos em diversas regiões de uma mesma cidade, enquanto o Extra-Eletro é especializado em eletroeletrônicos, móveis e itens de bazar. Há ainda o Extra-Fácil e o Extra-Perto, que são supermercados de fácil acesso para atender bairros específicos, além da marca Assai, cujo foco são pequenos varejistas e atacadistas.
Outra empresa que não viveria sem o Geomarketing é a Domino’s Pizza. Eles usam o conceito para poder tangibilizar o posicionamento: “Entrega em 30 minutos ou a pizza é de graça”. A rede norte-americana, que foi adquirida pelo Grupo Umbria em 2004 no Brasil e ganhou espaço no Rio de Janeiro, agora tem como foco a expansão no mercado paulistano. De acordo com um estudo de Geomarketing do Umbria, a cidade oferece 51 regiões com potencial para a Domino's. Hoje com três lojas em atividade e quatro em obras em São Paulo, o Grupo busca implementar a marca com a característica do estado, como a massa “paulista” – mais fina que a tradicional – adaptando assim o mix de produtos para o consumidor local.
Como a missão da empresa é conseguir entregar pizzas quentinhas em até 30 minutos, estar no trânsito caótico da maior cidade da América Latina é um desafio a mais. Por isso, os pontos de venda são escolhidos com base no Golden Mile, um formato de medida americana, para atender os domicílios presentes em um raio de 1,6 km. Desde o layout da loja, até a linha de produção, tudo é feito neste raio que abrange cerca de 20 mil casas. Este número poderia até parecer tímido não fosse a contribuição que o Geomarketing dá ao indicar o potencial de consumo de milhares de residências juntas.
Definição do local
Entender cada segmentação serve como ponto de partida para o lançamento e desenvolvimento de produtos e de novas lojas. Descobrir qual região é a mais adequada para um teste de determinado produto, serviço ou ponto de venda, por exemplo, varia de acordo com o objetivo de cada empresa. Ao contrário do que muitos pensam, não é possível estabelecer uma cidade-teste. Apesar de municípios como Curitiba serem associados a modelos de avaliação, é necessário selecionar cidades que tenham a ver com a estratégia da marca.
Os mais indicados são lugares onde representem o máximo possível o público-alvo que a companhia deseja atingir. E é aqui que entra o Geomarketing, indicando estes locais. A função do Geomarketing é descobrir cidades que sejam representativas para o negócio. Por isso ele é importante dentro da estratégia de O Boticário. Das 2840 lojas, 68% estão localizadas em ruas. Só elas correspondem a 55% do faturamento do grupo. Os shoppings são os endereços de 15% dos pontos de venda, que representam 30% da receita da marca que abre, em média, 200 lojas por ano. O restante está em centros comerciais e afins.
As diferenças regionais fizeram o projeto de expansão da empresa dividir o Brasil em três grupos. Os municípios onde não havia lojas, os que possuem poucos pontos de venda e as grandes cidades. Para cada modelo, a companhia dispõe de 40 consultores que avaliam os espaços e dão o aval para o início do projeto de construção de uma nova loja. Depois de verificar o potencial destas regiões, a rede se baseia em um sistema de filtros estatísticos que avalia a renda média dos habitantes da região, o seu potencial de mercado, o custo por metro quadrado e o retorno para o franqueado.
Formatos de lojas
Apesar de parecer mais fácil, dos grandes municípios brasileiros avaliados no processo de expansão, apenas 60% deles ofereceram reais condições de efetivar a expansão da rede. “Abrir novas lojas, relocalizar, ampliar os pontos de venda e padronizar a arquitetura são movimentos feitos ao mesmo tempo. Demanda ferramentas de gestão. Por isso criamos o Sistema de Gerenciamento de Processos Construtivos”, aponta Osvaldo Braga Moscon, Gerente Executivo de Canais de Vendas de O Boticário.
O planejamento de expansão das lojas teve forte crescimento no faturamento dos pontos de venda de rua. Em algumas delas, a movimentação de consumidores é maior do que qualquer shopping poderia ter. "O número de pessoas que entra nas lojas de rua O Boticário é menor do que nos shoppings. As lojas de rua têm menor capacidade de captar, mas tem um índice de conversão maior do que o dos shoppings”, diz Moscon.
O comércio de rua atrai principalmente os consumidores que residem próximos a ele. O tempo máximo de deslocamento que o cliente suporta para chegar ao local de compras é de até 15 minutos, segundo um estudo interno da companhia. A diferença dos shoppings é que a população flutuante não mora perto, mas trabalha próxima destes centros ou estão de passagem pela região por um motivo qualquer. Para fazer disso uma oportunidade, O Boticário investe em Geomarketing, fazendo o cruzamento de dados como a renda média dos consumidores da região e o número da população flutuante do pólo.
Raio X da região
Para escolher os locais ideais para abertura ou reforma das lojas, a empresa estuda a densidade do comércio daquela região, o número de pontos comerciais e até a correlação dos segmentos de outras lojas com os produtos O Boticário. A origem e o destino dos consumidores que entram nas lojas de rua também fizeram parte do estudo que validou a expansão da marca de cosméticos. “Uns saíram de casa para comprar, outros estavam voltando do trabalho. Ao compararmos as lojas de rua com as de shopping, de supermercados e as de galerias, verificamos que 50% dos que passavam por ela efetuaram uma compra”, conta o Gerente Executivo de Canais de Vendas do Boticário.
Em um processo de relocalização, O Boticário transferiu uma loja de rua para outro logradouro na mesma região, já que a fachada era obstruída por uma árvore. No novo endereço, o número de pessoas dobrou e, consequentemente, aumentou a receita da loja. Em uma outra ocasião, uma simples mudança de uma rua para outra fez com que o trânsito de consumidores passasse de 200 para 600 pessoas a cada hora. Tudo isso, graças ao Geomarketing.
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
ROI no e-commerce: Qual o número mágico?
Falaremos neste artigo especificamente do ROI de campanhas de marketing para lojas virtuais, mas antes disso gostaria de definir dois modelos de campanha: performance e branding. Campanhas de performance são aquelas onde todas as ações podem ter os seus resultados auferidos, por exemplo, nas campanhas de links patrocinados para lojas virtuais, sabemos exatamente quanto estamos investindo e quanto estamos faturando para cada palavra. Já as campanhas de branding representam o conjunto de práticas e técnicas que visam a construção e o fortalecimento de uma marca, e, normalmente, não temos como auferir diretamente seu resultado.
O retorno sobre o investimento, ou em inglês ROI - Return On Investment -, representa a taxa de retorno de um investimento. Por exemplo, se você investir R$ 200,00 na divulgação da sua loja e isso lhe gerar um faturamento de R$ 1.000,00, você teve um ROI de cinco, que pode ser calculado dividindo o valor total faturado pelo investimento realizado.
A maioria dos pequenos e médios lojistas virtuais enxerga o ROI somente em curto prazo, quando deveriam também levar em consideração em médio/longo prazo. Com certeza isso fará muita diferença, principalmente quando falamos de novas operações de comércio eletrônico que estejam iniciando e em constante crescimento.
Em 2009, a Kalunga teve um ROI de 24,18 em campanhas de links patrocinados no Google, em uma avaliação de curto prazo. Isso só foi possível devido a marca que a empresa já possui no mercado, o tipo de produto e o ticket médio da loja virtual, além da ótima gestão da campanha feita pela Cadastra, especializada em Search Marketing.
Quando falamos de ROI em médio/longo prazo não levamos em consideração somente o faturamento pela compra realizada, mas sim a fidelização do cliente e a divulgação que ele possa fazer para outras pessoas, este último muito difícil de rastrear. Portanto, seria o caso de um cliente que foi impactado por uma campanha de links patrocinados, onde você teve um ROI de quatro, por exemplo, e que realiza uma compra a cada três meses, além de já ter trazido alguns amigos para comprar em sua loja. Aquele ROI que inicialmente era de quatro pode virar oito, dezesseis ou muito mais, dependendo do período de análise.
O ROI durante o crescimento será sempre menor, pois é preciso investir muito mais para conquistar novos consumidores. Podemos ter ROI de três ou quatro que é o mesmo que dizer que estamos investindo entre 25% e 33% do faturamento para conquistar o consumidor, o que é muitas vezes mais do que o lucro líquido da empresa.
Os resultados dos investimentos em curto prazo são sempre cruciais para manter a saúde da empresa, mas o mais importante é pensar a médio/longo prazo e fornecer um produto e serviço de qualidade com objetivo de fidelizar seu cliente e fazer com que ele traga novos consumidores para sua loja. Dessa forma você fará com que seu ROI se torne cada vez maior e não pare de crescer. Portanto, não existe número mágico quando falamos em ROI no e-commerce, você deve planejar estratégias concretas com objetivos definidos de acordo com seu modelo de negócio, produto ou serviço, concorrentes, entre outros.
O retorno sobre o investimento, ou em inglês ROI - Return On Investment -, representa a taxa de retorno de um investimento. Por exemplo, se você investir R$ 200,00 na divulgação da sua loja e isso lhe gerar um faturamento de R$ 1.000,00, você teve um ROI de cinco, que pode ser calculado dividindo o valor total faturado pelo investimento realizado.
A maioria dos pequenos e médios lojistas virtuais enxerga o ROI somente em curto prazo, quando deveriam também levar em consideração em médio/longo prazo. Com certeza isso fará muita diferença, principalmente quando falamos de novas operações de comércio eletrônico que estejam iniciando e em constante crescimento.
Em 2009, a Kalunga teve um ROI de 24,18 em campanhas de links patrocinados no Google, em uma avaliação de curto prazo. Isso só foi possível devido a marca que a empresa já possui no mercado, o tipo de produto e o ticket médio da loja virtual, além da ótima gestão da campanha feita pela Cadastra, especializada em Search Marketing.
Quando falamos de ROI em médio/longo prazo não levamos em consideração somente o faturamento pela compra realizada, mas sim a fidelização do cliente e a divulgação que ele possa fazer para outras pessoas, este último muito difícil de rastrear. Portanto, seria o caso de um cliente que foi impactado por uma campanha de links patrocinados, onde você teve um ROI de quatro, por exemplo, e que realiza uma compra a cada três meses, além de já ter trazido alguns amigos para comprar em sua loja. Aquele ROI que inicialmente era de quatro pode virar oito, dezesseis ou muito mais, dependendo do período de análise.
O ROI durante o crescimento será sempre menor, pois é preciso investir muito mais para conquistar novos consumidores. Podemos ter ROI de três ou quatro que é o mesmo que dizer que estamos investindo entre 25% e 33% do faturamento para conquistar o consumidor, o que é muitas vezes mais do que o lucro líquido da empresa.
Os resultados dos investimentos em curto prazo são sempre cruciais para manter a saúde da empresa, mas o mais importante é pensar a médio/longo prazo e fornecer um produto e serviço de qualidade com objetivo de fidelizar seu cliente e fazer com que ele traga novos consumidores para sua loja. Dessa forma você fará com que seu ROI se torne cada vez maior e não pare de crescer. Portanto, não existe número mágico quando falamos em ROI no e-commerce, você deve planejar estratégias concretas com objetivos definidos de acordo com seu modelo de negócio, produto ou serviço, concorrentes, entre outros.
domingo, 26 de setembro de 2010
A Importância da marca no mercado B2B
No Brasil, ainda é subestimada a importância da construção de marca no mercado industrial, também conhecido como Business to Business (B2B), onde empresas oferecem produtos ou serviços para outras empresas. Isso acontece, principalmente, pela falsa idéia de que marca é um fenômeno que só funciona no varejo, para cervejas, roupas e cosméticos, não funcionando para commodities industriais.
O fato é que, de maneira global, o tamanho do mercado B2B supera e muito o mercado do consumidor final, uma vez que as transações de toda organização formal, seja ela grande ou pequena, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, participam da construção deste mercado industrial. O departamento de compras da General Motors gasta mais de US$ 85 bilhões anuais em produtos industriais ou em serviços. Outras empresas, como GE, DuPont e IBM, gastam diariamente milhões de dólares para dar suporte às suas operações.
Neste mercado gigantesco, qual a importância de ter uma marca forte? A McKinsey, junto com Marketing Center Muenster, um instituto de pesquisa alemão, investigou a relevância da marca em diversos setores do mercado B2B e revelou que as principais funções da marca são aumentar a eficiência da informação, reduzir riscos e criar valor agregado.
Vejamos. O processo de compra de produtos e serviços industriais é muito mais longo e complexo do que de bens de consumo. A transação de produtos como motores elétricos, componentes eletrônicos, lubrificantes industriais, envolve especialistas qualificados de ambas as partes - fornecedor e cliente - com amplas considerações técnicas e econômicas e análise mais profunda dos riscos. As compras no mercado corporativo são baseadas em critérios muito bem definidos, diferentemente das transações feitas entre empresas e consumidores finais, onde os fatores emocionais podem preponderar sobre os racionais.
Mas a realidade é que há um número esmagador de potenciais fornecedores, sendo praticamente inviável conhecer cada um deles e analisar suas ofertas com o devido cuidado. Neste contexto, na hora de trocar ou escolher um novo fornecedor, um comprador tende a optar por uma marca com maior visibilidade e valor percebido, que traduz uma maior garantia de qualidade, origem e desempenho. Assim, ele acredita que está tomando a decisão mais segura.
Portanto, com o acirramento da concorrência em todas as áreas de atividade, ter uma marca sólida e coerente é fundamental para a perenidade dos negócios, para o crescimento da corporação e aumento dos lucros. Em um cenário de explosão de ofertas, uma marca forte facilita a identificação de produtos e serviços, seus valores e benefícios, ao mesmo tempo que os diferencia dos concorrentes.
Construir marca no mercado B2B não é apenas participar das feiras do setor com estandes grandiosos e distribuir bons folhetos técnicos aos clientes em potencial. Nem tampouco é desenvolver um nome criativo e um logotipo bonito.
Muito mais do que isso, a marca deve ser o direcionador do pensamento estratégico de toda a empresa, envolvendo a definição de sua missão, valores, objetivos e atributos, permeando também todos os relacionamentos da organização com seus públicos. Isso sim transforma algo comum em algo significativo, agregando percepção de valor e melhorando a performance do negócio.
Significa investir em planejamento estratégico, imagem de marca e, principalmente, nas relações com clientes, investidores, parceiros, sociedade, e, mais do que nunca, com seus colaboradores. No mercado B2B, são os colaboradores quem levam a bandeira da empresa. É crucial que estejam preparados, motivados e envolvidos com os valores e com os objetivos da empresa.
É evidente que o caráter relacional é muito importante neste mercado. Marcas fortes sobrevivem às investidas de concorrentes e mudanças nas tendências de mercado justamente em função das sólidas relações estabelecidas com seus compradores.
Desta forma, com certeza, a construção de marca será sempre um fator de vantagem competitiva, em qualquer mercado.
O fato é que, de maneira global, o tamanho do mercado B2B supera e muito o mercado do consumidor final, uma vez que as transações de toda organização formal, seja ela grande ou pequena, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, participam da construção deste mercado industrial. O departamento de compras da General Motors gasta mais de US$ 85 bilhões anuais em produtos industriais ou em serviços. Outras empresas, como GE, DuPont e IBM, gastam diariamente milhões de dólares para dar suporte às suas operações.
Neste mercado gigantesco, qual a importância de ter uma marca forte? A McKinsey, junto com Marketing Center Muenster, um instituto de pesquisa alemão, investigou a relevância da marca em diversos setores do mercado B2B e revelou que as principais funções da marca são aumentar a eficiência da informação, reduzir riscos e criar valor agregado.
Vejamos. O processo de compra de produtos e serviços industriais é muito mais longo e complexo do que de bens de consumo. A transação de produtos como motores elétricos, componentes eletrônicos, lubrificantes industriais, envolve especialistas qualificados de ambas as partes - fornecedor e cliente - com amplas considerações técnicas e econômicas e análise mais profunda dos riscos. As compras no mercado corporativo são baseadas em critérios muito bem definidos, diferentemente das transações feitas entre empresas e consumidores finais, onde os fatores emocionais podem preponderar sobre os racionais.
Mas a realidade é que há um número esmagador de potenciais fornecedores, sendo praticamente inviável conhecer cada um deles e analisar suas ofertas com o devido cuidado. Neste contexto, na hora de trocar ou escolher um novo fornecedor, um comprador tende a optar por uma marca com maior visibilidade e valor percebido, que traduz uma maior garantia de qualidade, origem e desempenho. Assim, ele acredita que está tomando a decisão mais segura.
Portanto, com o acirramento da concorrência em todas as áreas de atividade, ter uma marca sólida e coerente é fundamental para a perenidade dos negócios, para o crescimento da corporação e aumento dos lucros. Em um cenário de explosão de ofertas, uma marca forte facilita a identificação de produtos e serviços, seus valores e benefícios, ao mesmo tempo que os diferencia dos concorrentes.
Construir marca no mercado B2B não é apenas participar das feiras do setor com estandes grandiosos e distribuir bons folhetos técnicos aos clientes em potencial. Nem tampouco é desenvolver um nome criativo e um logotipo bonito.
Muito mais do que isso, a marca deve ser o direcionador do pensamento estratégico de toda a empresa, envolvendo a definição de sua missão, valores, objetivos e atributos, permeando também todos os relacionamentos da organização com seus públicos. Isso sim transforma algo comum em algo significativo, agregando percepção de valor e melhorando a performance do negócio.
Significa investir em planejamento estratégico, imagem de marca e, principalmente, nas relações com clientes, investidores, parceiros, sociedade, e, mais do que nunca, com seus colaboradores. No mercado B2B, são os colaboradores quem levam a bandeira da empresa. É crucial que estejam preparados, motivados e envolvidos com os valores e com os objetivos da empresa.
É evidente que o caráter relacional é muito importante neste mercado. Marcas fortes sobrevivem às investidas de concorrentes e mudanças nas tendências de mercado justamente em função das sólidas relações estabelecidas com seus compradores.
Desta forma, com certeza, a construção de marca será sempre um fator de vantagem competitiva, em qualquer mercado.
quarta-feira, 25 de agosto de 2010
Sem o domínio de finanças, profissional de Marketing compromete o resultado da empresa
Não é segredo para ninguém que há muito tempo os números assustam profissionais de várias áreas. Como diz o ditado popular, os números não mentem. Em inglês a expressão que se usa na construção das estratégias nas empresas multinacionais, “You only get what you measure”, deixa claro que um objetivo que não pode ser mensurado, não será atingido. Diferente de áreas como, por exemplo, direito e comunicação, que não são ciências exatas, a matemática sempre tem como ser conferida e os resultados constatados.
Sendo assim, a promoção do produto, que é um dos 4 p´s de marketing, por vezes confundida com o marketing por si só, acaba sendo o foco desta área. Por conta deste equívoco, o profissional de marketing cria um distanciamento das análises financeiras, comprometendo os negócios. Esta visão acarreta, ainda, um grande número de erros estratégicos, pois se trata de decisões que não refletem resultados financeiros positivos.
Já foi o tempo em que as empresas delegavam as análises numéricas apenas ao departamento financeiro. Hoje em dia, a empresa voltada para o mercado exige dos profissionais plena capacidade para tomar decisões com base nos números. O profissional de marketing deve saber, no mínimo, interpretar os resultados financeiros. Já se sabe que de nada adianta uma bela campanha ou uma inovadora embalagem se o resultado financeiro não for favorável.
Sendo assim, dominar os números e ter habilidade analítica financeira se tornou uma obrigação para quem quer atuar em marketing. Quem tem habilidade com números, em geral, consegue se virar nas áreas que envolvem ações ao consumidor. O contrário, ou seja, quem só navega bem nestas áreas, e não se relaciona bem com finanças, pode ficar para trás e perder na competição para os profissionais dos números.
Não por coincidência se vê cada vez mais o especialista da área financeira ser içado a cargos de CEO de grandes empresas, deixando para aqueles que atuam em marketing, caminhar à margem das decisões estratégicas. Talvez este seja um dos motivos que levam os dois departamentos, finanças e marketing, a criar uma rixa interna nada velada. É rara uma reunião onde não haja fricção entre as duas áreas. Como resultado, uma aponta os problemas da outra, gerando ação defensiva quando números negativos são apresentados.
Por outro lado, também não é raro, o profissional de finanças ser visto como alguém que tem como foco descobrir problemas. Em geral, tende a indicar que são derivados de estratégias lideradas pelo departamento de marketing. Para piorar o quadro, também se constata nas empresas uma briga séria entre as áreas de marketing, finanças e vendas, que são pilares de uma organização. A empresa sempre sai prejudicada, pois uma briga destas pode destruir uma empresa.
Desta forma, uma das maneiras para diminuir este estresse entre as equipes, é dotar cada uma delas de capacidade e interesse pelas análises financeiras. Ainda assim, entenda-se aqui que ser analítico não é suficiente já que é necessário conhecer os conceitos financeiros, o que requer estudo e talento. Aliás, querer sucesso na área de marketing sem gostar de estudar é praticamente impossível. Sem contar que parte do trabalho de marketing é buscar formas de mensuração para a projeção do valor da marca, retorno sobre campanhas, definição da vantagem competitiva, redução de custos e maximização dos lucros.
Sendo assim, dominar finanças é fundamental para o profissional que deseja evoluir em marketing, pois até na construção da carreira, só se consegue atingir o que se pode mensurar.
Sendo assim, a promoção do produto, que é um dos 4 p´s de marketing, por vezes confundida com o marketing por si só, acaba sendo o foco desta área. Por conta deste equívoco, o profissional de marketing cria um distanciamento das análises financeiras, comprometendo os negócios. Esta visão acarreta, ainda, um grande número de erros estratégicos, pois se trata de decisões que não refletem resultados financeiros positivos.
Já foi o tempo em que as empresas delegavam as análises numéricas apenas ao departamento financeiro. Hoje em dia, a empresa voltada para o mercado exige dos profissionais plena capacidade para tomar decisões com base nos números. O profissional de marketing deve saber, no mínimo, interpretar os resultados financeiros. Já se sabe que de nada adianta uma bela campanha ou uma inovadora embalagem se o resultado financeiro não for favorável.
Sendo assim, dominar os números e ter habilidade analítica financeira se tornou uma obrigação para quem quer atuar em marketing. Quem tem habilidade com números, em geral, consegue se virar nas áreas que envolvem ações ao consumidor. O contrário, ou seja, quem só navega bem nestas áreas, e não se relaciona bem com finanças, pode ficar para trás e perder na competição para os profissionais dos números.
Não por coincidência se vê cada vez mais o especialista da área financeira ser içado a cargos de CEO de grandes empresas, deixando para aqueles que atuam em marketing, caminhar à margem das decisões estratégicas. Talvez este seja um dos motivos que levam os dois departamentos, finanças e marketing, a criar uma rixa interna nada velada. É rara uma reunião onde não haja fricção entre as duas áreas. Como resultado, uma aponta os problemas da outra, gerando ação defensiva quando números negativos são apresentados.
Por outro lado, também não é raro, o profissional de finanças ser visto como alguém que tem como foco descobrir problemas. Em geral, tende a indicar que são derivados de estratégias lideradas pelo departamento de marketing. Para piorar o quadro, também se constata nas empresas uma briga séria entre as áreas de marketing, finanças e vendas, que são pilares de uma organização. A empresa sempre sai prejudicada, pois uma briga destas pode destruir uma empresa.
Desta forma, uma das maneiras para diminuir este estresse entre as equipes, é dotar cada uma delas de capacidade e interesse pelas análises financeiras. Ainda assim, entenda-se aqui que ser analítico não é suficiente já que é necessário conhecer os conceitos financeiros, o que requer estudo e talento. Aliás, querer sucesso na área de marketing sem gostar de estudar é praticamente impossível. Sem contar que parte do trabalho de marketing é buscar formas de mensuração para a projeção do valor da marca, retorno sobre campanhas, definição da vantagem competitiva, redução de custos e maximização dos lucros.
Sendo assim, dominar finanças é fundamental para o profissional que deseja evoluir em marketing, pois até na construção da carreira, só se consegue atingir o que se pode mensurar.
Base de dados: a vital importância da atualização
Não é de hoje que as empresas deixam de dar a devida atenção ao cadastro de um novo cliente ou então em atualizar e/ou enriquecer o seu banco de dados, no momento em que há uma nova oportunidade de contato. Em nossa rotina, ao conhecermos e nos apresentarmos a uma nova pessoa, informamos o nosso nome, em alguns casos, até o que fazemos comercialmente. Nas relações comerciais, entre cliente e empresa não é diferente, é fundamental que ambos se apresentem.
O processo de cadastro de um novo cliente é onde nasce a informação e é o momento ideal para as organizações identificarem as pessoas ou as empresas com quem estão iniciando uma relação comercial. A primeira etapa para qualquer empresa que deseja começar a desenvolver uma estratégia de comunicação dirigida, ou de CRM, é identificar o seu cliente e criar um banco de dados com os mesmos. A identificação de um cliente passa inicialmente pela definição de quais informações cadastrais serão coletadas em decorrência da sua utilidade para as organizações. A indefinição de quais dados obter pode levar a dois caminhos:
Simplista - possibilita em alguns casos o cadastro de poucos dados, nome e email como, por exemplo, em formulários na web. Deixar nas mãos do cliente a decisão do que deseja informar pode ser uma estratégia que não vai ao encontro das necessidades posteriores da marca. O ideal é permitir o cadastramento unicamente de clientes que desejam se relacionar com a empresa e estão dispostos a informar o cadastro correto. Por isso a importância de se utilizar a regras de consistência de entrada de informações.
Complexa – nesse caso, o número de informações solicitadas torna-se um inibidor de cadastro ao cliente. Ele sofre só de ver a quantidade de informações que deverá preencher ou fornecer para efetuar o seu cadastro e às vezes desiste. Claro que existem casos, como a solicitação de um visto Americano, que é necessário, mas nos deparamos com situações de empresas que solicitam o número do passaporte, sem que você entenda qual a finalidade dessa informação para aquela empresa.
Uma das principais chaves de identificação de um cliente é o CPF ou o CNPJ. Algumas empresas deixam de solicitar esse atributo. Se houver oportunidade, inclua essa opção no cadastro. Claro, para aqueles clientes que estão interessados em receber somente um newsletter não será necessário solicitar esse atributo. O importante é ter relevância entre o que se está oferecendo, pelo cadastro que se deseja obter.
Ambos são atributos necessários para verificar se o registro já existe na base de dados, ou mesmo posteriormente para ser utilizado no enriquecimento da base de dados com atributos como, por exemplo: data de nascimento, renda, profissão, classe social, telefones, email etc através de empresas de birô de informações. Ou então realizar uma ação de co-brand, onde existe a necessidade de cruzar dois ou mais bancos de dados de empresas parceiras. Sem essa chave, o trabalho se torna oneroso tanto em tempo, quanto em custos às mesmas e, muitas vezes, inviabilizando o projeto.
Principalmente em São Paulo com a nota fiscal eletrônica, cada vez mais os consumidores estão solicitando a inclusão do seu CPF na nota fiscal, passando a adquirir o hábito em fornecer essa informação às empresas para qualquer que seja a natureza de negócio. O importante é solicitar ao cliente o que realmente é relevante à empresa e que ele perceba valor no que está informando. Se ele disponibilizou o email é porque deseja receber informações relevantes da empresa por esse canal.
Após a definição de quais dados cadastrais serão capturados, o próximo passo é adotar soluções que permitam certificar-se da qualidade e da integridade dos dados que serão coletados. Ou seja, se a informação recebida contém os dados desejados e se é exatamente a mesma que será colocada à disposição da empresa. E, nesse sentido, a integridade da informação é fundamental para o êxito da comunicação e do relacionamento entre clientes e empresas. Quanto mais atualizado estiver seu banco de dados, maior é a chance de retorno sobre o investimento.
O processo de cadastro de um novo cliente é onde nasce a informação e é o momento ideal para as organizações identificarem as pessoas ou as empresas com quem estão iniciando uma relação comercial. A primeira etapa para qualquer empresa que deseja começar a desenvolver uma estratégia de comunicação dirigida, ou de CRM, é identificar o seu cliente e criar um banco de dados com os mesmos. A identificação de um cliente passa inicialmente pela definição de quais informações cadastrais serão coletadas em decorrência da sua utilidade para as organizações. A indefinição de quais dados obter pode levar a dois caminhos:
Simplista - possibilita em alguns casos o cadastro de poucos dados, nome e email como, por exemplo, em formulários na web. Deixar nas mãos do cliente a decisão do que deseja informar pode ser uma estratégia que não vai ao encontro das necessidades posteriores da marca. O ideal é permitir o cadastramento unicamente de clientes que desejam se relacionar com a empresa e estão dispostos a informar o cadastro correto. Por isso a importância de se utilizar a regras de consistência de entrada de informações.
Complexa – nesse caso, o número de informações solicitadas torna-se um inibidor de cadastro ao cliente. Ele sofre só de ver a quantidade de informações que deverá preencher ou fornecer para efetuar o seu cadastro e às vezes desiste. Claro que existem casos, como a solicitação de um visto Americano, que é necessário, mas nos deparamos com situações de empresas que solicitam o número do passaporte, sem que você entenda qual a finalidade dessa informação para aquela empresa.
Uma das principais chaves de identificação de um cliente é o CPF ou o CNPJ. Algumas empresas deixam de solicitar esse atributo. Se houver oportunidade, inclua essa opção no cadastro. Claro, para aqueles clientes que estão interessados em receber somente um newsletter não será necessário solicitar esse atributo. O importante é ter relevância entre o que se está oferecendo, pelo cadastro que se deseja obter.
Ambos são atributos necessários para verificar se o registro já existe na base de dados, ou mesmo posteriormente para ser utilizado no enriquecimento da base de dados com atributos como, por exemplo: data de nascimento, renda, profissão, classe social, telefones, email etc através de empresas de birô de informações. Ou então realizar uma ação de co-brand, onde existe a necessidade de cruzar dois ou mais bancos de dados de empresas parceiras. Sem essa chave, o trabalho se torna oneroso tanto em tempo, quanto em custos às mesmas e, muitas vezes, inviabilizando o projeto.
Principalmente em São Paulo com a nota fiscal eletrônica, cada vez mais os consumidores estão solicitando a inclusão do seu CPF na nota fiscal, passando a adquirir o hábito em fornecer essa informação às empresas para qualquer que seja a natureza de negócio. O importante é solicitar ao cliente o que realmente é relevante à empresa e que ele perceba valor no que está informando. Se ele disponibilizou o email é porque deseja receber informações relevantes da empresa por esse canal.
Após a definição de quais dados cadastrais serão capturados, o próximo passo é adotar soluções que permitam certificar-se da qualidade e da integridade dos dados que serão coletados. Ou seja, se a informação recebida contém os dados desejados e se é exatamente a mesma que será colocada à disposição da empresa. E, nesse sentido, a integridade da informação é fundamental para o êxito da comunicação e do relacionamento entre clientes e empresas. Quanto mais atualizado estiver seu banco de dados, maior é a chance de retorno sobre o investimento.
Dicas de como fazer com que os usuários das redes sociais ajudem a melhorar o marketing de sua empresa
Em tempos de internet ao alcance de (quase) todos, impossível controlar - e mais ainda impedir - que qualquer um fale o que bem entende de uma marca - seja para o bem ou para o mal. Sem falar dos vídeos postados na rede. "Os vídeos tornaram tudo ainda pior”, disse Andrea Harrison, vice-presidente da agência de marketing Razorfish, logo no começo da sua apresentação sobre social influence marketing (SIM) no segundo e último dia (19) da Digital Age 2.0, conferência internacional sobre comunicação e marketing na era digital.
O SIM é um conceito relativamente recente e significa empregar mídias sociais e seus membros influentes para alcançar os objetivos de marketing de uma empresa. Segundo definição do relatório Fluent sobre o tema, elaborado pela própria Razorfish, “SIM é reconhecer que seu consumidor em potencial, ao fazer uma compra, está fazendo isso influenciado por diferentes círculos de pessoas, por conversas com elas, tanto on-line quanto no mundo real. Não é suficiente fazer marketing apenas com o consumidor; é preciso também fazê-lo com todos os influenciadores sociais desse indivíduo.” Isso significa que a empresa precisa participar ativamente das redes sociais, interagindo não só com seus consumidores, mas com os amigos desses consumidores e os amigos deles também. E mais importante que isso, é necessário mensurar todas as ações, campanhas e atividades feitas nas redes sociais, para saber quais delas são mais efetivas. “Eu tenho uma birra forte com quem acha que não podemos mensurar o que se faz nas redes sociais”, afirma Andrea.
Para verificar os resultados das ações 2.0 é preciso considerar todos os comentários dos usuários, número de cliques, tempo de permanência, entre outros. Todos esses dados, quando analisados, podem gerar novas campanhas com maior chance de sucesso. “Hoje em dia você precisa ‘tagear’ todos os seus links, enquetes e vídeos, para saber exatamente o que o seu consumidor está pensando ou querendo de sua marca.” Por "tagear" entende-se usar códigos d HTML que monitoram essas atividades.
Em sua palestra, Andrea ainda comentou sobre a importância de ouvir o que o cliente tem a dizer nas redes sociais e usar isso para ter novas ideias. Na evolução do marketing, explica, as empresas começaram abominando – e até proibindo – o conteúdo produzido pelos consumidores. Depois, passaram a interagir e conversar com eles, para agora usar todos esses dados a seu favor e transformá-los nos valiosos “insights”.
Para exemplificar, a especialista citou a Starbucks, que criou o site My Starbucks Idea, um espaço para reclamações e discussões dos clientes da marca. Muitas das sugestões feitas pelos usuários acabaram virando produtos e serviços da rede.
O SIM é um conceito relativamente recente e significa empregar mídias sociais e seus membros influentes para alcançar os objetivos de marketing de uma empresa. Segundo definição do relatório Fluent sobre o tema, elaborado pela própria Razorfish, “SIM é reconhecer que seu consumidor em potencial, ao fazer uma compra, está fazendo isso influenciado por diferentes círculos de pessoas, por conversas com elas, tanto on-line quanto no mundo real. Não é suficiente fazer marketing apenas com o consumidor; é preciso também fazê-lo com todos os influenciadores sociais desse indivíduo.” Isso significa que a empresa precisa participar ativamente das redes sociais, interagindo não só com seus consumidores, mas com os amigos desses consumidores e os amigos deles também. E mais importante que isso, é necessário mensurar todas as ações, campanhas e atividades feitas nas redes sociais, para saber quais delas são mais efetivas. “Eu tenho uma birra forte com quem acha que não podemos mensurar o que se faz nas redes sociais”, afirma Andrea.
Para verificar os resultados das ações 2.0 é preciso considerar todos os comentários dos usuários, número de cliques, tempo de permanência, entre outros. Todos esses dados, quando analisados, podem gerar novas campanhas com maior chance de sucesso. “Hoje em dia você precisa ‘tagear’ todos os seus links, enquetes e vídeos, para saber exatamente o que o seu consumidor está pensando ou querendo de sua marca.” Por "tagear" entende-se usar códigos d HTML que monitoram essas atividades.
Em sua palestra, Andrea ainda comentou sobre a importância de ouvir o que o cliente tem a dizer nas redes sociais e usar isso para ter novas ideias. Na evolução do marketing, explica, as empresas começaram abominando – e até proibindo – o conteúdo produzido pelos consumidores. Depois, passaram a interagir e conversar com eles, para agora usar todos esses dados a seu favor e transformá-los nos valiosos “insights”.
Para exemplificar, a especialista citou a Starbucks, que criou o site My Starbucks Idea, um espaço para reclamações e discussões dos clientes da marca. Muitas das sugestões feitas pelos usuários acabaram virando produtos e serviços da rede.
Como implantar um sistema de inteligência competitiva?
Um dos mitos que cercam o mundo dos negócios é que só as grandes empresas deveriam se preocupar em implantar um sistema de inteligência competitiva. “Qualquer organização, independentemente do porte, é obrigada a monitorar a concorrência. O que muda é o grau de sofisticação que imprimem ao processo”, diz Leonardo Rangel, sócio da Cortex, empresa especializada em soluções de IC. Mas o que é, exatamente, inteligência competitiva? Segundo os especialistas, trata-se do processo de coleta e análise de informações sobre concorrentes, clientes e fornecedores, que seria usado como base para a tomada de decisões.
“A inteligência competitiva é o resultado final de um processo de armazenamento de informações que deverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado e direcionar as ações estratégicas da organização”, diz Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc). Segundo ele, o principal benefício é a possibilidade de se antecipar a movimentos do mercado e tomar as melhores decisões. “Com o uso adequado da IC, a empresa ganha a possibilidade de ser mais ágil que as concorrentes em implantar mudanças, antes que o mercado a obrigue a isso”, completa Roberto Sargot, professor e gerente de marketing da Fundação Dom Cabral.
Como organizar
O primeiro passo é determinar a motivação, diz Rangel. “Para que a empresa precisa da inteligência competitiva? Que tipo de decisões serão tomadas com base nessas informações? Tendo em vista o objetivo, fica mais fácil saber quais informações devem ser coletadas.” Segundo Sargot, são vários os questionamentos que o empresário deve ter em mente. “Quais informações gostaria de ter em relação ao meu concorrente? Quais dados do mercado podem ser úteis?” Depois de responder a todas essas perguntas, será possível estabelecer um foco, evitando o excesso de informações.
Como colocar em prática
A coleta de dados pode ser feita por meio da internet, revistas, jornais, associações de classe e até conversas com os concorrentes. Segundo Eduardo Belleti, consultor do Sebrae Paraná, é preciso sistematizar a prática: determinar quem serão os responsáveis pela coleta, como os dados serão armazenados e qual será a periodicidade da pesquisa. Feita a coleta de informações, é hora de analisar o material. Belleti salienta que é comum o empreendedor olhar para os dados e tirar conclusões precipitadas, baseadas somente na sua visão de negócio. “É preciso ser o mais isento possível. Às vezes, a concorrência é melhor mesmo. Temos de admitir isso para evoluir”, diz o consultor.
COMO CRIAR SEU PRÓPRIO SISTEMA DADOS PRECIOSOS
A empresa mineira de fertilizantes líquidos Biofert criou o seu sistema de IC a partir da coleta de dados em periódicos, feiras, eventos e visitas a clientes, concorrentes e fornecedores
PASTA NO SERVIDOR
Para armazenar os dados, foi criada uma pasta dentro do servidor chamada “pesquisa de mercado e outras informações”, que organiza todo o conteúdo de inteligência competitiva
“A inteligência competitiva é o resultado final de um processo de armazenamento de informações que deverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado e direcionar as ações estratégicas da organização”, diz Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc). Segundo ele, o principal benefício é a possibilidade de se antecipar a movimentos do mercado e tomar as melhores decisões. “Com o uso adequado da IC, a empresa ganha a possibilidade de ser mais ágil que as concorrentes em implantar mudanças, antes que o mercado a obrigue a isso”, completa Roberto Sargot, professor e gerente de marketing da Fundação Dom Cabral.
Como organizar
O primeiro passo é determinar a motivação, diz Rangel. “Para que a empresa precisa da inteligência competitiva? Que tipo de decisões serão tomadas com base nessas informações? Tendo em vista o objetivo, fica mais fácil saber quais informações devem ser coletadas.” Segundo Sargot, são vários os questionamentos que o empresário deve ter em mente. “Quais informações gostaria de ter em relação ao meu concorrente? Quais dados do mercado podem ser úteis?” Depois de responder a todas essas perguntas, será possível estabelecer um foco, evitando o excesso de informações.
Como colocar em prática
A coleta de dados pode ser feita por meio da internet, revistas, jornais, associações de classe e até conversas com os concorrentes. Segundo Eduardo Belleti, consultor do Sebrae Paraná, é preciso sistematizar a prática: determinar quem serão os responsáveis pela coleta, como os dados serão armazenados e qual será a periodicidade da pesquisa. Feita a coleta de informações, é hora de analisar o material. Belleti salienta que é comum o empreendedor olhar para os dados e tirar conclusões precipitadas, baseadas somente na sua visão de negócio. “É preciso ser o mais isento possível. Às vezes, a concorrência é melhor mesmo. Temos de admitir isso para evoluir”, diz o consultor.
COMO CRIAR SEU PRÓPRIO SISTEMA DADOS PRECIOSOS
A empresa mineira de fertilizantes líquidos Biofert criou o seu sistema de IC a partir da coleta de dados em periódicos, feiras, eventos e visitas a clientes, concorrentes e fornecedores
PASTA NO SERVIDOR
Para armazenar os dados, foi criada uma pasta dentro do servidor chamada “pesquisa de mercado e outras informações”, que organiza todo o conteúdo de inteligência competitiva
sexta-feira, 20 de agosto de 2010
Pesquisa de Mercado, até onde investir?
Você conhece o seu cliente? Conhece o seu concorrente? Sabe onde deve concentrar os esforços da sua empresa? Hoje, as pesquisas de mercado são utilizadas para responder a essas perguntas e tomar decisões que possam trazer os melhores resultados e garantir competitividade no mercado.
Para Luiz Fernando Fabris, especialista em Inteligência de Mercado, realizar pesquisas tornou-se essencial para o sucesso. “A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva. Se a companhia não tem uma visão de mercado, de concorrentes, de clientes e se não tem um sistema para se basear, literalmente ela está fora do negócio”, explica.
Pensando assim, uma grande construtora do mercado investe fortemente em pesquisas antes de tomar qualquer tipo de decisão. Ana Souza, profissional de Pesquisa de Mercado da empresa, ressalta como realiza uma das pesquisas aplicadas para definir a melhor forma de atuação. “Cada terreno que vamos comprar realizamos uma pesquisa para saber o raio de influência daquele terreno, o que está sendo lançado em volta, quem lançou, como foram as vendas, muito baseado em concorrência”.
Diferente da estrutura da construtora e por estar conduzindo uma área ainda nova na empresa, Fabio Campanhã, coordenador de Inteligência de Mercado da TecBan, diz que as pesquisas são conduzidas por diversas área da empresa, e cada uma se responsabiliza pela realização da pesquisa de acordo com as necessidades do departamento. Porém, os objetivos não são diferentes. “Nosso maior desafio é avaliar a imagem da empresa, a prestação de serviços, a qualidade do Banco24Horas e toda a parte operacional, isto é, se está atendendo o nosso consumidor, se tem algum tipo de problema na utilização e se ele [consumidor] percebe alguma diferença entre o Banco24Horas e o caixa eletrônico do próprio banco”, revela.
A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva", diz o especialista Luiz Fernando Fabris.
Muitas empresas ainda são resistentes para investir em pesquisas de mercado, algumas vezes pelo alto custo do investimento. Questionado sobre o custo de uma pesquisa, o especialista Luiz Fernando Fabris diz que depende basicamente do segmento em que a empresa opera. “Geralmente, quanto mais concorrido o segmento, mais deverá investir em pesquisa de mercado. Inicialmente, o mais importante é investir em pessoas capacitadas. Pesquisa e inteligência de mercado dependem de atitude, é mais do que sistema. Dependendo do segmento, uma pesquisa hoje, custa entre R$ 50 mil e R$ 100 mil”, revela.
Na construtora, de acordo com Ana Souza, o investimento da empresa está basicamente nas pessoas. As pesquisas são realizadas internamente e com a ajuda de ferramentas de georreferenciamento. “Não temos um investimento, porque a pesquisa de terrenos é baseada em troca de informação e isso não me custa”, conta.
Por outro lado, existem casos que o custo pode ser diferente, como é o caso da TecBan, onde não são realizadas pesquisas internamente. “Todas as nossas pesquisas são terceirizadas. Contratamos um Instituto especializado”, ressalta.
Os desafios são muitos. Rodrigo Moreira da Costa, analista de Inteligência de Mercado da Votorantim Metais, por exemplo, acredita que o mercado onde atua dificulta os resultados e esse pode ser o maior desafio nas pesquisas da empresa. “O mais difícil é ter os resultados conclusivos porque o mercado é muito fechado. As pessoas não dão os valores exatos e, às vezes, conseguimos números que não são 100% verdadeiros”, reclama.
Richard Lowenthal, diretor executivo do Ibramerc, afirma também que, para ele, um dos maiores desafios é obter resultados concretos em algumas pesquisas. “Muitas vezes, por tratar-se de um mercado no contexto B2B, conseguir dados confiáveis é difícil, pois a resposta pode variar de pessoa para pessoa, de cargo para cargo”.
Fabris aponta um outro desafio que, segundo ele, as empresas pouco se preocupam e acabam cometendo erros. “Muitas empresas fazem pesquisa de mercado simplesmente por fazer. Mas uma pesquisa tem que ter um objetivo muito claro e a definição desse objetivo é a parte principal”.
Moira Martinez, profissional de Marketing de uma grande transportadora do mercado, concorda com Fabris. Para ela, conhecer os reais objetivos das pesquisas pode ser a etapa mais complicada. “O maior desafio é definir exatamente o escopo da pesquisa, definir qual é realmente o nosso problema”.
Para ajudar no desafio de Moira, Richard Lowenthal sugere uma receita para melhor organizar uma pesquisa de mercado. “Uma das grandes dificuldades é conseguir enxergar o objetivo da pesquisa e transformá-lo em plano de ação. Por isso, utilizamos uma estrutura que eu acredito que pode ser muito útil principalmente para aquelas empresas que realizam suas pesquisas internamente".
1º Passo: Preencher a tabela abaixo.
O que queremos saber?
Questão Decisões passíveis de serem tomadas
"Existe uma grande diferença entre o que iremos perguntar e o que queremos saber. Então é muito importante no momento em que for planejar uma pesquisa, dividirmos nessas duas partes. No Campo 'o que queremos saber' é fundamental colocar as perguntas que vamos responder com essa pesquisa. Nessa mesma tabela, colocar quais são as ações passíveis que vamos tomar através dessa pergunta", explica Lowenthal.
2º Passo: Preencher a tabela abaixo com todas as perguntas que deverão ser feitas aos respondentes.
O que iremos perguntar?
Fábio Campanhã ressalta outra dificuldade. Para ele, inserir a cultura de pesquisa em algumas empresas é a etapa mais complicada. “O mais difícil é fazer as pessoas compreenderem o investimento que está sendo feito e a importância disso, ou seja, entenderem que aquilo não é de uma área especifica e que traz impacto para toda a empresa. É difícil ter o comprometimento das pessoas para que haja planos de ação”.
Apesar dos desafios, os resultados de uma pesquisa podem ser bastante significativos. Realizar estudos daquilo que se conhece pouco, pode ser a melhor oportunidade de evolução rápida e atingir públicos e mercados jamais esperados. Rodrigo Costa da Votorantim, por exemplo, diz que os resultados da última pesquisa, que tratava do grau de satisfação dos clientes, fez com que a empresa reavaliasse algumas questões. “Agora estamos mais agressivos”, revela.
Ana Souza conta que os resultados da última pesquisa elaborada pelo departamento trouxeram descobertas que mudaram o rumo de algumas ações da empresa. “Eu descobri que o mercado que estamos estudando está mudando de perfil. Há 2 anos atrás se lançava um produto pensando em família e agora está migrando para produtos menores, para pessoas solteiras. Descobrimos que o perfil de uma determinada região está mudando”.
Para finalizar, Fabris comenta que o fato de não conhecer o mercado onde atua, saber que o seu cliente deseja e o que o seu concorrente está fazendo pode ser como digirir um Boeing com os olhos vendados, os resultados podem ser trágicos. “Você vai tomar decisões erradas, vai perder competitividade e pode sair do negócio, é simples.”
Para Luiz Fernando Fabris, especialista em Inteligência de Mercado, realizar pesquisas tornou-se essencial para o sucesso. “A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva. Se a companhia não tem uma visão de mercado, de concorrentes, de clientes e se não tem um sistema para se basear, literalmente ela está fora do negócio”, explica.
Pensando assim, uma grande construtora do mercado investe fortemente em pesquisas antes de tomar qualquer tipo de decisão. Ana Souza, profissional de Pesquisa de Mercado da empresa, ressalta como realiza uma das pesquisas aplicadas para definir a melhor forma de atuação. “Cada terreno que vamos comprar realizamos uma pesquisa para saber o raio de influência daquele terreno, o que está sendo lançado em volta, quem lançou, como foram as vendas, muito baseado em concorrência”.
Diferente da estrutura da construtora e por estar conduzindo uma área ainda nova na empresa, Fabio Campanhã, coordenador de Inteligência de Mercado da TecBan, diz que as pesquisas são conduzidas por diversas área da empresa, e cada uma se responsabiliza pela realização da pesquisa de acordo com as necessidades do departamento. Porém, os objetivos não são diferentes. “Nosso maior desafio é avaliar a imagem da empresa, a prestação de serviços, a qualidade do Banco24Horas e toda a parte operacional, isto é, se está atendendo o nosso consumidor, se tem algum tipo de problema na utilização e se ele [consumidor] percebe alguma diferença entre o Banco24Horas e o caixa eletrônico do próprio banco”, revela.
A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva", diz o especialista Luiz Fernando Fabris.
Muitas empresas ainda são resistentes para investir em pesquisas de mercado, algumas vezes pelo alto custo do investimento. Questionado sobre o custo de uma pesquisa, o especialista Luiz Fernando Fabris diz que depende basicamente do segmento em que a empresa opera. “Geralmente, quanto mais concorrido o segmento, mais deverá investir em pesquisa de mercado. Inicialmente, o mais importante é investir em pessoas capacitadas. Pesquisa e inteligência de mercado dependem de atitude, é mais do que sistema. Dependendo do segmento, uma pesquisa hoje, custa entre R$ 50 mil e R$ 100 mil”, revela.
Na construtora, de acordo com Ana Souza, o investimento da empresa está basicamente nas pessoas. As pesquisas são realizadas internamente e com a ajuda de ferramentas de georreferenciamento. “Não temos um investimento, porque a pesquisa de terrenos é baseada em troca de informação e isso não me custa”, conta.
Por outro lado, existem casos que o custo pode ser diferente, como é o caso da TecBan, onde não são realizadas pesquisas internamente. “Todas as nossas pesquisas são terceirizadas. Contratamos um Instituto especializado”, ressalta.
Os desafios são muitos. Rodrigo Moreira da Costa, analista de Inteligência de Mercado da Votorantim Metais, por exemplo, acredita que o mercado onde atua dificulta os resultados e esse pode ser o maior desafio nas pesquisas da empresa. “O mais difícil é ter os resultados conclusivos porque o mercado é muito fechado. As pessoas não dão os valores exatos e, às vezes, conseguimos números que não são 100% verdadeiros”, reclama.
Richard Lowenthal, diretor executivo do Ibramerc, afirma também que, para ele, um dos maiores desafios é obter resultados concretos em algumas pesquisas. “Muitas vezes, por tratar-se de um mercado no contexto B2B, conseguir dados confiáveis é difícil, pois a resposta pode variar de pessoa para pessoa, de cargo para cargo”.
Fabris aponta um outro desafio que, segundo ele, as empresas pouco se preocupam e acabam cometendo erros. “Muitas empresas fazem pesquisa de mercado simplesmente por fazer. Mas uma pesquisa tem que ter um objetivo muito claro e a definição desse objetivo é a parte principal”.
Moira Martinez, profissional de Marketing de uma grande transportadora do mercado, concorda com Fabris. Para ela, conhecer os reais objetivos das pesquisas pode ser a etapa mais complicada. “O maior desafio é definir exatamente o escopo da pesquisa, definir qual é realmente o nosso problema”.
Para ajudar no desafio de Moira, Richard Lowenthal sugere uma receita para melhor organizar uma pesquisa de mercado. “Uma das grandes dificuldades é conseguir enxergar o objetivo da pesquisa e transformá-lo em plano de ação. Por isso, utilizamos uma estrutura que eu acredito que pode ser muito útil principalmente para aquelas empresas que realizam suas pesquisas internamente".
1º Passo: Preencher a tabela abaixo.
O que queremos saber?
Questão Decisões passíveis de serem tomadas
"Existe uma grande diferença entre o que iremos perguntar e o que queremos saber. Então é muito importante no momento em que for planejar uma pesquisa, dividirmos nessas duas partes. No Campo 'o que queremos saber' é fundamental colocar as perguntas que vamos responder com essa pesquisa. Nessa mesma tabela, colocar quais são as ações passíveis que vamos tomar através dessa pergunta", explica Lowenthal.
2º Passo: Preencher a tabela abaixo com todas as perguntas que deverão ser feitas aos respondentes.
O que iremos perguntar?
Fábio Campanhã ressalta outra dificuldade. Para ele, inserir a cultura de pesquisa em algumas empresas é a etapa mais complicada. “O mais difícil é fazer as pessoas compreenderem o investimento que está sendo feito e a importância disso, ou seja, entenderem que aquilo não é de uma área especifica e que traz impacto para toda a empresa. É difícil ter o comprometimento das pessoas para que haja planos de ação”.
Apesar dos desafios, os resultados de uma pesquisa podem ser bastante significativos. Realizar estudos daquilo que se conhece pouco, pode ser a melhor oportunidade de evolução rápida e atingir públicos e mercados jamais esperados. Rodrigo Costa da Votorantim, por exemplo, diz que os resultados da última pesquisa, que tratava do grau de satisfação dos clientes, fez com que a empresa reavaliasse algumas questões. “Agora estamos mais agressivos”, revela.
Ana Souza conta que os resultados da última pesquisa elaborada pelo departamento trouxeram descobertas que mudaram o rumo de algumas ações da empresa. “Eu descobri que o mercado que estamos estudando está mudando de perfil. Há 2 anos atrás se lançava um produto pensando em família e agora está migrando para produtos menores, para pessoas solteiras. Descobrimos que o perfil de uma determinada região está mudando”.
Para finalizar, Fabris comenta que o fato de não conhecer o mercado onde atua, saber que o seu cliente deseja e o que o seu concorrente está fazendo pode ser como digirir um Boeing com os olhos vendados, os resultados podem ser trágicos. “Você vai tomar decisões erradas, vai perder competitividade e pode sair do negócio, é simples.”
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