A maior autoridade do Marketing no mundo, Phlip Kotler, continua sendo o autor mais lido do segmento no Brasil. É dele o livro mais vendido em 2010: Administração de Marketing, a mesma obra que liderou o ranking elaborado pelo Mundo do Marketing em 2008 e 2009. Este ano, Kotler também está entre mais comercializados com Princípios de Marketing e Marketing 3.0, em oitavo e nono lugar no levantamento, respectivamente. Até aqui, tudo normal. A grande novidade em 2010 são cinco brasileiros presentes na lista preparada a partir das vendas nas livrarias Saraiva, Fnac, Cultura e no site Submarino.
Dois autores nacionais estão empatados em segundo lugar. A Bíblia do Marketing Digital, de Cláudio Torres, e Google Marketing - O Guia Definitivo do Marketing Digital, de Conrado Adolpho Vaz, estão logo depois de Kotler e à frente de um dos livros mais celebrados recentemente: A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras Sobre Por Que Compramos, assinado por Martin Lindstrom. Logo em seguida, vem mais brasileiros.
Completam o ranking André Telles, com A Revolução Das Mídias Sociais, Julio Ribeiro, com Fazer Acontecer.Com.Br, e Arthur Bender, com Personal Branding - Construindo Sua Marca Pessoal, respectivamente quinto, sexto e sétimo colocados no do Mundo do Marketing. A Arte da Guerra, de Sun Pin e Sun Tzu, fecha a lista deste ano que mostra o que pode parecer um paradoxo. O mundo digital puxou a venda de livros analógicos.
Título
Autor
Editora
1
Administração de Marketing
Philip Kotler e Kevin Keller
Pearson
2
A Bíblia do Marketing Digital
Cláudio Torres
Novatec
3
Google Marketing - O Guia Definitivo do Marketing Digital
Conrado Adolpho Vaz
Novatec
4
A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras Sobre Por Que Compramos
Martin Lindstrom
Nova Fronteira
5
A Revolução Das Mídias Sociais
André Telles
M. Books
6
Fazer Acontecer.Com.Br
Julio Ribeiro
Saraiva
7
Personal Branding - Construindo Sua Marca Pessoal
Arthur Bender
Integrare
8
Princípios de Marketing
Philip Kotler
Pearson
9
Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o Novo Marketing Centrado no Ser Humano
Philip Kotler
Campus
10
A Arte da Guerra
Sun Pin e Sun Tzu
WMF
Administração de Marketing
Quando a primeira edição deste livro foi publicada, em 1967, lançou conceitos inovadores que mudaram o modo como as pessoas viam o marketing. Mais de 40 anos depois, na 12ª edição, ele continua a surtir o mesmo efeito - tópicos como Marketing holístico, brand equity e Marketing experimental prometem fazer com que as pessoas invistam em uma perspectiva mais ampla e integrada do Marketing. É exatamente essa capacidade de antecipar tendências que faz de Administração de marketing o livro de referência da área em todo o mundo. De fato, ao conseguir se manter sempre atualizado, acompanhando as mudanças no mercado e adaptando-se a elas, esta obra exerce uma das premissas básicas do marketing: a inovação constante.
A Bíblia do Marketing Digital
A Bíblia do Marketing Digital é um guia prático para que o leitor possa entender como utilizar a Internet para os negócios e implementar ações de marketing, comunicação e publicidade on-line. Aborda as principais estratégias, ações, ferramentas e mídias presentes na web, além de incluir roteiros práticos para uso no dia-a-dia. O livro foi escrito para ser aproveitado por todos que desejam utilizar a Internet para o crescimento de seus negócios, seja você um pequeno ou médio empresário, um executivo de uma grande empresa, um publicitário, um profissional de comunicação e marketing ou mesmo um estudante ou professor de cursos de comunicação, marketing e publicidade. Se você quer entrar de vez na revolução dos negócios através da Internet, este livro foi feito para você.
Google Marketing - um guia definitivo de Marketing Digital
Fruto de um trabalho de pesquisa prática e teórica ao longo dos últimos cinco anos sobre como a internet está mudando a rotina de marketing das empresas, o livro mostra o conhecimento adquirido do ponto de vista do marketing de maneira acessível e objetiva. O livro trata de assuntos como propaganda georreferenciada, publicidade em blogs, como e por que ficar na primeira página do Google, como usar a web 2.0 como forma de se relacionar com o seu público-alvo, como planejar e desenvolver uma campanha de Marketing Viral eficiente, como mensurar o ROI de ações de marketing digital e outros assuntos de extrema importância para quem quer dominar e conquistar market-share neste novo mundo digital.
A Lógica do Consumo - Verdades e Mentiras Sobre Por Que Compramos
Estudos revelam que é preciso menos de dois segundos e meio para que um consumidor tome a decisão de comprar. As empresas sabem que têm menos de dois segundos para atrair seus olhos, capturá-lo e torná-lo um cliente. Em A lógica do consumo, o guru do marketing Martin Lindstrom leva o leitor aos bastidores das pesquisas que explicam por que determinado produto vende e mostra como o nosso cérebro responde aos muitos estímulos da propaganda. Num texto leve, Lindstrom apresenta casos reais de estudos de neuromarketing para desfazer mitos como, por exemplo, o impacto do sexo na mente do consumidor.
A Revolução Das Mídias Sociais
No Brasil, mais de 80% dos internautas participam de alguma mídia social. Nesse livro, você verá cases, conceitos, dicas, ferramentas, táticas e estratégias de como tirar proveito de cada uma delas e do conjunto delas. São definidos os diferentes tipos de mídias sociais de acordo com seu foco de atuação. Elas ganham cada vez mais importância a cada dia que passa. Mais do que isso, apontam a urgência de se desenvolver uma estratégia para a captação e utilização dessas poderosas redes. O livro ainda conta com um capítulo sobre marketing político digital e uma lista das principais referências digitais no Brasil e Portugal.
Fazer Acontecer.Com.Br
No livro, Julio Ribeiro, um dos maiores nomes da propaganda brasileira, conta porque algumas campanhas são mais bem sucedidas do que outras e como as empresas podem começar agora mesmo a tirar mais de cada centavo investido em propaganda. No caminho para fazer acontecer estão o conhecimento das motivações humanas , a compreensão das novas possibilidades tecnológicas e dois fatores tão prosaicos quanto fundamentais: encarar a realidade dos mercados e ter coragem para alterá-la a seu favor . Prepare-se para uma leitura franca, que desmistifica e questiona ao mesmo tempo. Um livro que será estimulante para os que se julgam transformadores e uma enorme pedra no sapato dos que sonham fazer carreira simplesmente, jamais errando ou acertando.
Personal Branding - Construindo Sua Marca Pessoal
Na obra Personal Branding - Construindo sua marca pessoal, o especialista em estratégia de marcas Arthur Bender oferece ao leitor propostas objetivas para administração e potencialização de imagem da marca pessoal, ampliar seu valor no mercado e construir aquilo que é mais visado no mundo das marcas: a credibilidade. Com comparações práticas às regras do marketing, Bender propõe uma importante discussão e mostra que é possível a qualquer pessoa criar e fortalecer a sua marca pessoal, e tornar-se único em um mercado tão competitivo. Basta saber onde quer chegar. O livro traz ainda ferramentas, técnicas e sugestões para que o leitor repense a si próprio bem como reveja sua carreira a fim de se aproximar, cada vez mais, de seus sonhos profissionais. Acima de tudo, Personal Branding - Construindo sua marca pessoal, propõe um momento de reflexão sobre esses sonhos e o que deve ser feito para transformá-los em realidade de maneira consciente, estratégica e sólida.
Princípios de Marketing
Alinhado com o que há de mais inovador, este livro trata o Marketing como uma filosofia que orienta a organização e direciona seus esforços tanto para a criação de valor para o cliente como para a captação de valor do cliente para a empresa. Baseado em um quadro conceitual de valor e relacionamento com o cliente, que traduz a essência do marketing atual, ele discute temas como construção e gerenciamento de marcas fortes e criadoras de valor, administração do retorno das ações para capturar valor em troca, domínio de novas tecnologias de marketing e marketing socialmente responsável. Como complemento aos assuntos abordados, a seção "Panorama brasileiro" apresenta casos novos e atuais, aproximando a teoria apresentada à nossa realidade.
Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o Novo Marketing Centrado no Ser Humano
O novo modelo de marketing - Marketing 3.0 - trata os clientes não como meros clientes, mas como os seres complexos e multifacetados. Estes, por sua vez, estão escolhendo produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades de participação, criatividade, comunidade e idealismo. Neste livro, Philip Kotler, o mais influente pensador da área de marketing de todos os tempos, mostra porque o futuro do marketing está em criar produtos, serviços e empresas que inspirem, incluam e reflitam os valores de seus consumidores-alvo. Ele também explica o futuro do marketing e porque a maioria de seus profissionais está presa ao passado.
A Arte da Guerra
Esta é a primeira edição conjunta dos maiores clássicos antigos chineses do pensamento sobre estratégia. Provavelmente a mais famosa obra já escrita sobre o assunto, A arte da guerra, de Sun Tzu, vendeu milhões de exemplares, em várias línguas, no mundo todo. Perdida durante mais de duzentos anos e só recuperada recentemente, Métodos militares, de Sun Pin (bisneto de Sun Tzu), é uma brilhante elaboração da obra de seu ancestral. Só esta edição completa da Arte da guerra contém a sabedoria desses dois sábios antigos em um mesmo volume e oferece ao leitor uma oportunidade única de ter acesso à essência do pensamento chinês sobre estratégia, organização e comando. Os escritos da família Sun sobre estratégia deram provas de seu valor através dos tempos, e continuam merecendo estudos minuciosos. Desvendando as inter-relações complexas e às vezes inesperadas entre exércitos que travam uma batalha, eles revelam os princípios permanentes do sucesso na luta da própria vida. Com um índice prático contendo os princípios essenciais da estratégia e os interessantes comentários a cada capítulo, esta edição completa da Arte da guerra, organizada por Ralph Sawyer, destina-se a proporcionar ao leitor uma nova compreensão da natureza do conflito humano. Quer se trate do jogo político, de negócios, de administrar uma grande organização, de fazer a guerra ou até conquistar a paz, este livro é um dos guias definitivos para uma compreensão mais profunda dos assuntos humanos.
quarta-feira, 15 de dezembro de 2010
sexta-feira, 10 de dezembro de 2010
O cliente e seus nomes nas decisões de marketing
O cliente está presente em qualquer decisão de marketing. Tudo deve ser pensado para melhor atingí-lo, persuadí-lo, conquistá-lo e atendê-lo. Isso é fazer o mercado: construir uma estratégia de valor para o cliente, comunicar com eficiência, vender suprindo suas necessidades e desejos, e entregar o que foi prometido com um nível de atendimento equivalente. E nessa escalada que envolve todo esse processo costuma-se aplicar vários nomes aos clientes. E cada nome tem um significado e um conjunto de decisões e ações de marketing consequentes e recomendáveis.
Público-alvo
No início, o cliente chama-se, simplesmente, “Público-alvo”. É assim que os profissionais de marketing e estratégia de negócios o definem na fase de planejamento: um público que representa uma fatia de um mercado consumidor com potencial para novos negócios, em função de necessidades e desejos não, ou não plenamente, atendida pelas ofertas oferecidas pelos competidores do segmento.
Enquanto público-alvo o cliente recebe identificações abrangentes de ordem demográfica – como BC, F, 29/39, SP (público de classe B e C, feminino, de 29 a 39 anos, em São Paulo) –, psicográfica e comportamental. Estuda-se a questão quantitativa para identificar quantos milhares de pessoas com esse perfil existem na região; avalia-se a possível aceitação que um novo produto teria; e formula-se projeções de vendas e resultados financeiros para estimar a viabilidade econômica de um lançamento.
Prospect
Após a fase de planejamento, depois que o produto é colocado no mercado, o cliente recebe uma nova denominação: “Prospect”. Trata-se do cliente que recebe a abordagem do lançamento pelas ações de comunicação. Um prospect é um cliente que pode vir a comprar ou influenciar uma compra. E é um desafio conseguir atingir o prospect certo, da forma certa, no momento certo e no custo certo – fatores fundamentais para o sucesso desta fase.
Publicitários buscam esse sucesso planejando abordagens criativas e persuasivas pelos meios de comunicação certos e possíveis. Profissionais de marketing promocional desenvolvem soluções para promover a apresentação, demonstração e exposição do produto. E seus colegas de marketing direto usam suas ferramentas e seus canais para abordar o prospect de modo mais direcionado.
Comprador
Motivado pela abordagem que recebe enquanto prospect, o cliente pode vir a se tornar um novo tipo: o “Comprador”. Essa é a fase que sempre recebe muita atenção da empresa, principalmente, claro, da área de vendas. Um prospect sensibilizado não pode deixar de se tornar um comprador efetivo. E o principal responsável nessa fase é o vendedor. É a pessoa que, pela oportunidade do contato com o cliente, deve buscar identificar seu perfil, suas necessidades e desejos específicos, enfatizar as características que sinalizam o produto como opção, tirar dúvidas, minimizar incertezas e apresentar soluções.
E quando não há a figura do vendedor na relação – caso de operações de vendas de auto-serviço (como em supermercados), ou em situações em que atendentes não assumem a função de vender (como em restaurantes e comércios de balcão), ou ainda, em vendas à distância ou automatizadas (como em e-commerce) –, é a ação de promoção de vendas que assume o papel de ativar e estimular o cliente a dar o passo seguinte.
Usuário
Depois que o cliente compra, o cliente usa. E é como usuário do produto, e/ou dos serviços, que ele irá comprovar se o mesmo atende suas necessidades e desejos, e se realmente cumpre o que se propôs a realizar - o que foi prometido quando ele era prospect e comprador.
É na fase “Usuário” que a reputação do produto/serviço e, consequntemente, dos seus responsáveis – empresa e canal de venda –, é moldada e construída. Usuários insatisfeitos não voltam a comprar e ainda disseminam opiniões negativas. Além do trabalho interno de auditar se processos e operações de atendimento, venda e pós-venda realmente funcionaram para o cliente, e aí promover melhorias e ajustes, é fundamental que se tenha canais de atendimento disponíveis e de fácil acesso.
São pelos canais de atendimento que o usuário poderá melhorar sua experiência (solicitando informações e esclarecimentos) e testar o tratamento que a empresa dá. Além, claro, de apontar erros, reclamar e reivindicar soluções. É preciso ouvir os clientes e dar feedback. Com o comprador a empresa fecha negócio e com o usuário ela mantém.
Experimentador, Repetidor e Frequente
E pra tornar mais complexo o trabalho da área de marketing, ainda há três sub-tipos de clientes usuários: “Experimentador”; “Repetidor”; e “Freqüente”. O experimentador é o cliente usuário de primeira vez, que está experimentando a oferta. Na maioria dos casos, é cliente frequente de outra marca e está testando opções, estimulado por ofertas promocionais, por conveniência e oportunidade.
Cabe a organização atender bem o cliente para que esse experimentador torne-se um repetidor de compra – um cliente que repete sua decisão até que crie o hábito de comprar a marca, dando preferência nas compras futuras. Quando o cliente assume a preferência de compra, e realiza, ele se torna um cliente frequente.
Um programa de Fidelidade é uma ação de marketing que busca estimular o cliente a repetir compras e tornar-se um cliente frequente. Com uma mecânica baseada em premiação a partir do volume de compras acumuladas, a ação favorece clientes que optaram por concentrar em uma empresa suas compras de determinado segmento.
Especial
Dentre os diversos tipos de cliente, classificado pela sua performance como usuário, há uma parcela deste que pode ser vista como “Especial” para a empresa. Clientes Very Important Person são pessoas importantes para o negócio, não necessariamente por conta de seu desempenho como comprador. Clientes “Vips” podem trazer resultados diretos, mas também indiretos, por conta do seu comportamento de compra, sua posição frente a outros clientes e experiência como usuário.
Descobrir quais são os critérios para definir um vip é uma decisão complexa e estratégica. E faz-se isso para que a organização possa dar mais atenção e relacionamento com clientes em função do seu valor para o negócio. Um Programa de Marketing de Relacionamento pode funcionar com eficiência quando é voltado para esse perfil de cliente. Espera-se que, com isso, além de estimular a manutenção da performance comercial, o cliente reconheça melhor a organização e o trabalho especial que ela realiza com seus mais valiosos.
Inativo e ex-cliente
Entre as fases de cliente usuário e ex-cliente, há a fase de cliente “Inativo”. A inatividade do cliente é uma questão crítica: por quanto tempo se considera um cliente como inativo e não como ex-cliente? Alguns negócios, em que a frequência de compra média é mensal, considera-se inativo o cliente que está de dois a seis meses sem pedidos. É nesse período de inatividade que devem ser promovidas ações comerciais para reativar a conta, pois imagina-se que ele ainda esteja cliente do segmento e está, portanto, experimentando opções concorrentes.
Além disso, clientes estão em constante mudança, mudam seus hábitos, necessidades e desejos. E nessa mudança, que é natural, é comum que eles parem de comprar, não porque ficaram insatisfeitos e sim porque simplesmente mudaram seu perfil consumidor e migraram para outro segmento. E, após alguns anos, é comum, inclusive ter mais ex-clientes do que clientes usuários. Comprove se a sua empresa tem mais de 10 anos e faça a análise: ela tem mais ex-clientes ou usuários? Uma faculdade, por exemplo, tem mais alunos ou ex-alunos?
É preciso ser eficaz na gestão do cliente em todas as fases anteriores: público-alvo, prospect, comprador, usuário (experimentador, repetidor e frequente), especial e inativo. Porém, não se pode negligenciar o cliente quando ele se torna ex. Apesar do ex não ser mais um comprador e gerador de caixa, ele é importante pela história, experiência e opinião que carrega. Ex-cliente é um avalista que merece alguma forma de relacionamento e atenção por parte da organização.
E se vale a máxima de que quem pode falar da gente é quem nos conhece. Logo, quem mais pode fazer recomendações são os ex. São pessoas que passaram por todas as fases como cliente e que têm propriedade para opinar. E forma, numericamente, o maior grupo de clientes que uma organização possui.
Público-alvo
No início, o cliente chama-se, simplesmente, “Público-alvo”. É assim que os profissionais de marketing e estratégia de negócios o definem na fase de planejamento: um público que representa uma fatia de um mercado consumidor com potencial para novos negócios, em função de necessidades e desejos não, ou não plenamente, atendida pelas ofertas oferecidas pelos competidores do segmento.
Enquanto público-alvo o cliente recebe identificações abrangentes de ordem demográfica – como BC, F, 29/39, SP (público de classe B e C, feminino, de 29 a 39 anos, em São Paulo) –, psicográfica e comportamental. Estuda-se a questão quantitativa para identificar quantos milhares de pessoas com esse perfil existem na região; avalia-se a possível aceitação que um novo produto teria; e formula-se projeções de vendas e resultados financeiros para estimar a viabilidade econômica de um lançamento.
Prospect
Após a fase de planejamento, depois que o produto é colocado no mercado, o cliente recebe uma nova denominação: “Prospect”. Trata-se do cliente que recebe a abordagem do lançamento pelas ações de comunicação. Um prospect é um cliente que pode vir a comprar ou influenciar uma compra. E é um desafio conseguir atingir o prospect certo, da forma certa, no momento certo e no custo certo – fatores fundamentais para o sucesso desta fase.
Publicitários buscam esse sucesso planejando abordagens criativas e persuasivas pelos meios de comunicação certos e possíveis. Profissionais de marketing promocional desenvolvem soluções para promover a apresentação, demonstração e exposição do produto. E seus colegas de marketing direto usam suas ferramentas e seus canais para abordar o prospect de modo mais direcionado.
Comprador
Motivado pela abordagem que recebe enquanto prospect, o cliente pode vir a se tornar um novo tipo: o “Comprador”. Essa é a fase que sempre recebe muita atenção da empresa, principalmente, claro, da área de vendas. Um prospect sensibilizado não pode deixar de se tornar um comprador efetivo. E o principal responsável nessa fase é o vendedor. É a pessoa que, pela oportunidade do contato com o cliente, deve buscar identificar seu perfil, suas necessidades e desejos específicos, enfatizar as características que sinalizam o produto como opção, tirar dúvidas, minimizar incertezas e apresentar soluções.
E quando não há a figura do vendedor na relação – caso de operações de vendas de auto-serviço (como em supermercados), ou em situações em que atendentes não assumem a função de vender (como em restaurantes e comércios de balcão), ou ainda, em vendas à distância ou automatizadas (como em e-commerce) –, é a ação de promoção de vendas que assume o papel de ativar e estimular o cliente a dar o passo seguinte.
Usuário
Depois que o cliente compra, o cliente usa. E é como usuário do produto, e/ou dos serviços, que ele irá comprovar se o mesmo atende suas necessidades e desejos, e se realmente cumpre o que se propôs a realizar - o que foi prometido quando ele era prospect e comprador.
É na fase “Usuário” que a reputação do produto/serviço e, consequntemente, dos seus responsáveis – empresa e canal de venda –, é moldada e construída. Usuários insatisfeitos não voltam a comprar e ainda disseminam opiniões negativas. Além do trabalho interno de auditar se processos e operações de atendimento, venda e pós-venda realmente funcionaram para o cliente, e aí promover melhorias e ajustes, é fundamental que se tenha canais de atendimento disponíveis e de fácil acesso.
São pelos canais de atendimento que o usuário poderá melhorar sua experiência (solicitando informações e esclarecimentos) e testar o tratamento que a empresa dá. Além, claro, de apontar erros, reclamar e reivindicar soluções. É preciso ouvir os clientes e dar feedback. Com o comprador a empresa fecha negócio e com o usuário ela mantém.
Experimentador, Repetidor e Frequente
E pra tornar mais complexo o trabalho da área de marketing, ainda há três sub-tipos de clientes usuários: “Experimentador”; “Repetidor”; e “Freqüente”. O experimentador é o cliente usuário de primeira vez, que está experimentando a oferta. Na maioria dos casos, é cliente frequente de outra marca e está testando opções, estimulado por ofertas promocionais, por conveniência e oportunidade.
Cabe a organização atender bem o cliente para que esse experimentador torne-se um repetidor de compra – um cliente que repete sua decisão até que crie o hábito de comprar a marca, dando preferência nas compras futuras. Quando o cliente assume a preferência de compra, e realiza, ele se torna um cliente frequente.
Um programa de Fidelidade é uma ação de marketing que busca estimular o cliente a repetir compras e tornar-se um cliente frequente. Com uma mecânica baseada em premiação a partir do volume de compras acumuladas, a ação favorece clientes que optaram por concentrar em uma empresa suas compras de determinado segmento.
Especial
Dentre os diversos tipos de cliente, classificado pela sua performance como usuário, há uma parcela deste que pode ser vista como “Especial” para a empresa. Clientes Very Important Person são pessoas importantes para o negócio, não necessariamente por conta de seu desempenho como comprador. Clientes “Vips” podem trazer resultados diretos, mas também indiretos, por conta do seu comportamento de compra, sua posição frente a outros clientes e experiência como usuário.
Descobrir quais são os critérios para definir um vip é uma decisão complexa e estratégica. E faz-se isso para que a organização possa dar mais atenção e relacionamento com clientes em função do seu valor para o negócio. Um Programa de Marketing de Relacionamento pode funcionar com eficiência quando é voltado para esse perfil de cliente. Espera-se que, com isso, além de estimular a manutenção da performance comercial, o cliente reconheça melhor a organização e o trabalho especial que ela realiza com seus mais valiosos.
Inativo e ex-cliente
Entre as fases de cliente usuário e ex-cliente, há a fase de cliente “Inativo”. A inatividade do cliente é uma questão crítica: por quanto tempo se considera um cliente como inativo e não como ex-cliente? Alguns negócios, em que a frequência de compra média é mensal, considera-se inativo o cliente que está de dois a seis meses sem pedidos. É nesse período de inatividade que devem ser promovidas ações comerciais para reativar a conta, pois imagina-se que ele ainda esteja cliente do segmento e está, portanto, experimentando opções concorrentes.
Além disso, clientes estão em constante mudança, mudam seus hábitos, necessidades e desejos. E nessa mudança, que é natural, é comum que eles parem de comprar, não porque ficaram insatisfeitos e sim porque simplesmente mudaram seu perfil consumidor e migraram para outro segmento. E, após alguns anos, é comum, inclusive ter mais ex-clientes do que clientes usuários. Comprove se a sua empresa tem mais de 10 anos e faça a análise: ela tem mais ex-clientes ou usuários? Uma faculdade, por exemplo, tem mais alunos ou ex-alunos?
É preciso ser eficaz na gestão do cliente em todas as fases anteriores: público-alvo, prospect, comprador, usuário (experimentador, repetidor e frequente), especial e inativo. Porém, não se pode negligenciar o cliente quando ele se torna ex. Apesar do ex não ser mais um comprador e gerador de caixa, ele é importante pela história, experiência e opinião que carrega. Ex-cliente é um avalista que merece alguma forma de relacionamento e atenção por parte da organização.
E se vale a máxima de que quem pode falar da gente é quem nos conhece. Logo, quem mais pode fazer recomendações são os ex. São pessoas que passaram por todas as fases como cliente e que têm propriedade para opinar. E forma, numericamente, o maior grupo de clientes que uma organização possui.
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
Por que algumas empresas e executivos se superam e outros não?
Jim Collins aponta motivos e soluções para que o fracasso possa ser evitado
O que é necessário para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feita por Jim Collins (foto) durante sua apresentação no auditório do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Empresas Feitas para Durar, aponta para diferentes ângulos. Primeiramente é preciso entender que o ‘bom’ é diferente do ‘grande’ e, por isso, poucas empresas são grandes.
O objetivo de Collins é mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados devemos ficar, pois assim é mais fácil atingir o insucesso”, afirma. A falha, o fracasso, pode ser comparado a uma doença que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas são a imagem da robustez, mas elas já estão dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce é mais fácil curar.
De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequência de etapas. A pesquisa apontou para cinco estágios de declínio, sendo que em três deles as empresas podem passar sem parecer que estão com problemas. A primeira fase é quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcançado, o fracasso não é uma ameaça e está longe de ser uma realidade. Outro erro é a arrogância de não reconhecer que parte do sucesso é uma contribuição da sorte, ou achar que todas as decisões tomadas foram boas e sábias.
Decisões e motivações
Seguindo com os ensinamentos de Collins, os líderes precisam tomar decisões, por mais difícil que sejam. “Se existe um câncer no braço é preciso ter coragem de amputá-lo”, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Vencer . A quarta etapa destaca a humildade que os grandes líderes devem e ter e entender que ninguém consegue criar uma empresa duradoura sozinho.
O quinto e último nível que leva uma organização ao fracasso é o erro na escolha dos líderes. “Não será comprovado que a decisão foi acertada até que o sucessor supere o trabalho do antigo líder ou acreditar que a empresa só pode ser grandiosa com a sua presença” alerta Collins. “A habilidade mais importante dos líderes é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições corretas”, emenda.
Este conceito leva ao pensamento sobre a motivação de pessoas e como fazer para inspirá-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins é contratar os motivados para que eles inspirem quem não está motivado. E a motivação, segundo ele, não está relacionada com a remuneração. A questão não é ter um melhor desempenho pagando mais porque os líderes certos conseguirão bons resultados porque não conseguem fazer de outra forma.
Sucessores de líderes
Para achar as pessoas certas para as posições principais das companhias, os líderes devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais não precisam ser gerenciados de perto e entendem que não têm um emprego, mas sim responsabilidades. Outra característica que dirá se a escolha foi certa é quando eles fazem o que se comprometem a fazer.
Além disso, quando os negócios vão bem e o sucesso é grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando dá errado, eles assumem a responsabilidade. “Os que assumem o fracasso são os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem”, diz.
Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de líderes vieram de dentro das próprias organizações. Por vezes, a busca por estes profissionais é feita de forma indisciplinada, baseada em ‘salvadores’ externos e heróicos ou na crença de que uma aquisição resolverá todos os problemas de uma só vez. “O Walmart lançou sua primeira loja em 1945 e a segunda após sete anos”, atesta.
Cases baseados pelo conceito do ouriço
O conceito do ouriço é outra análise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cenário desfavorável. Para saírem de uma crise como uma grande empresa é preciso renovar a paixão pela atividade, ter propensão genética para a atividade desenvolvida e ser útil para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeing após tombos grandes em que seus líderes conseguiram achar seu ouriço e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.
O especialista acredita que a razão para as companhias resistirem em tempos de incerteza é se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espaço e se o consumidor sentirá a sua falta. “Até responder a essas questões, as organizações não atingiram o alto nível de grandeza”, explica Collins.
E esta grandeza não está diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas têm propósitos que vão além. Steve Jobs é um exemplo de paixão. Segundo Collins, ele não voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inovações e com o propósito de durar e manter uma resistência.
Ao final de sua participação no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 ‘mandamentos’ para as empresas evitarem o fracasso:
1 – Trabalhar com pessoas que você goste e que gostem do que fazem.
2 – Mantenha e construa relacionamento.
3 – Construa o seu conselho de administrações com mentores que os inspiram a crescer.
4 – Tenha a humildade de perguntar e aprender.
5 – Crie um inventário de fatos brutais que ainda não foram enfrentados.
6 – Descubra o seu ouriço. O que o impulsiona.
7 - Administre o tempo e não o trabalho. Faça uma lista de coisas para não fazer.
8 – Faça reflexões disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.
9 – Esclareça e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o número deles em sua equipe.
10 – Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.
O que é necessário para construir grandes empresas? Esta foi a pergunta feita por Jim Collins (foto) durante sua apresentação no auditório do HSM ExpoManagement 2010. O mais respeitado pensador de management da atualidade, autor de quatro livros incluindo o Empresas Feitas para Durar, aponta para diferentes ângulos. Primeiramente é preciso entender que o ‘bom’ é diferente do ‘grande’ e, por isso, poucas empresas são grandes.
O objetivo de Collins é mostrar como as empresas grandiosas passam por um processo destrutivo e como os poderosos caem. “Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados devemos ficar, pois assim é mais fácil atingir o insucesso”, afirma. A falha, o fracasso, pode ser comparado a uma doença que chega silenciosamente sem que se saiba. Algumas empresas são a imagem da robustez, mas elas já estão dentro delas. Assim como na vida real, se detectada de forma precoce é mais fácil curar.
De acordo com um estudo feito por Collins, as empresas caem diante de uma sequência de etapas. A pesquisa apontou para cinco estágios de declínio, sendo que em três deles as empresas podem passar sem parecer que estão com problemas. A primeira fase é quando a companhia entende que, devido ao sucesso alcançado, o fracasso não é uma ameaça e está longe de ser uma realidade. Outro erro é a arrogância de não reconhecer que parte do sucesso é uma contribuição da sorte, ou achar que todas as decisões tomadas foram boas e sábias.
Decisões e motivações
Seguindo com os ensinamentos de Collins, os líderes precisam tomar decisões, por mais difícil que sejam. “Se existe um câncer no braço é preciso ter coragem de amputá-lo”, exemplifica o autor de Empresas Feitas para Vencer . A quarta etapa destaca a humildade que os grandes líderes devem e ter e entender que ninguém consegue criar uma empresa duradoura sozinho.
O quinto e último nível que leva uma organização ao fracasso é o erro na escolha dos líderes. “Não será comprovado que a decisão foi acertada até que o sucessor supere o trabalho do antigo líder ou acreditar que a empresa só pode ser grandiosa com a sua presença” alerta Collins. “A habilidade mais importante dos líderes é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições corretas”, emenda.
Este conceito leva ao pensamento sobre a motivação de pessoas e como fazer para inspirá-las. Diante desta dificuldade, o conselho de Collins é contratar os motivados para que eles inspirem quem não está motivado. E a motivação, segundo ele, não está relacionada com a remuneração. A questão não é ter um melhor desempenho pagando mais porque os líderes certos conseguirão bons resultados porque não conseguem fazer de outra forma.
Sucessores de líderes
Para achar as pessoas certas para as posições principais das companhias, os líderes devem buscar aquele que se encaixa nos valores centrais da empresa. Normalmente, estes profissionais não precisam ser gerenciados de perto e entendem que não têm um emprego, mas sim responsabilidades. Outra característica que dirá se a escolha foi certa é quando eles fazem o que se comprometem a fazer.
Além disso, quando os negócios vão bem e o sucesso é grande, estes profissionais apontam para a equipe, mas quando dá errado, eles assumem a responsabilidade. “Os que assumem o fracasso são os que crescem junto com a empresa. Os cargos principais das companhias devem ser preenchidos por quem tem paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem”, diz.
Collins ressalta que 90% dos bons sucessores de líderes vieram de dentro das próprias organizações. Por vezes, a busca por estes profissionais é feita de forma indisciplinada, baseada em ‘salvadores’ externos e heróicos ou na crença de que uma aquisição resolverá todos os problemas de uma só vez. “O Walmart lançou sua primeira loja em 1945 e a segunda após sete anos”, atesta.
Cases baseados pelo conceito do ouriço
O conceito do ouriço é outra análise de Collins para que as companhias consigam se reerguer diante de um cenário desfavorável. Para saírem de uma crise como uma grande empresa é preciso renovar a paixão pela atividade, ter propensão genética para a atividade desenvolvida e ser útil para a sociedade de alguma forma. Foi o que fizeram Xerox, HP e Boeing após tombos grandes em que seus líderes conseguiram achar seu ouriço e mudaram a cultura das empresas com foco na disciplina.
O especialista acredita que a razão para as companhias resistirem em tempos de incerteza é se perguntar o que o mercado perderia se ela desaparecesse, se haveriam outras para preencher o seu espaço e se o consumidor sentirá a sua falta. “Até responder a essas questões, as organizações não atingiram o alto nível de grandeza”, explica Collins.
E esta grandeza não está diretamente ligada ao lucro. Empresas grandiosas têm propósitos que vão além. Steve Jobs é um exemplo de paixão. Segundo Collins, ele não voltou para a Apple para ganhar mais dinheiro, mas criar inovações e com o propósito de durar e manter uma resistência.
Ao final de sua participação no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins deixou uma lista com 10 ‘mandamentos’ para as empresas evitarem o fracasso:
1 – Trabalhar com pessoas que você goste e que gostem do que fazem.
2 – Mantenha e construa relacionamento.
3 – Construa o seu conselho de administrações com mentores que os inspiram a crescer.
4 – Tenha a humildade de perguntar e aprender.
5 – Crie um inventário de fatos brutais que ainda não foram enfrentados.
6 – Descubra o seu ouriço. O que o impulsiona.
7 - Administre o tempo e não o trabalho. Faça uma lista de coisas para não fazer.
8 – Faça reflexões disciplinadas. Tire um dia para raciocinar sem estar conectado.
9 – Esclareça e se comprometa com seus valores. Converse com os jovens e aumente o número deles em sua equipe.
10 – Defina um grande sonho em um horizonte de 10 a 25 anos com metas audaciosas.
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
Kotler fala sobre 5 questões fundamentais do Marketing
Redes sociais, sustentabilidade, inovação, clientes e desafios da profissão são os temas
Os consumidores estão comprando mais por menos; As empresas devem inovar, oferecendo garantias aos clientes; A sustentabilidade pode dar lucro para as companhias; Muitas empresas ficarão em apuros nas redes sociais; O concorrente roubará facilmente o seu cliente caso acredite que esteja satisfazendo-o plenamente. Essas são as principais respostas de Philip Kotler para cinco questões fundamentais nos dias de hoje.
Em sua única entrevista antes de falar sobre o Marketing 3.0 na HSM ExpoManagement 2010, no dia 9 de novembro, em São Paulo, Kotler falou com exclusividade para o Mundo do Marketing sobre como conquistar e manter clientes, inovar, aproveitar a onda das redes sociais, da sustentabilidade e sobre os desafios do profissional de Marketing. O consultor, professor e autor dos livros de Marketing mais vendidos e influentes de todos os tempos, é categórico ao afirmar que as empresas ainda precisam se desenvolver para poder sobreviver neste novo mercado.
Mundo do Marketing: O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos e mudará ainda mais. Quais tendências indicarão as transformações?
Philip Kotler: A recessão global e a crescente incerteza diminuirão a confiança de todos para gastar. Os consumidores estão adiando suas compras de bens duráveis mais caros como carros, móveis e eletrodomésticos de linha branca. Para as necessidades diárias, as pessoas estão optando por marcas mais baratas e marcas próprias. Se a recessão continuar, os consumidores ficarão acostumados a economizar em vez de gastar. Muitos podem vir a adotar um estilo de vida simples, baseado no “menos é mais” em vez de “mais é melhor”.
Por outro lado, se a recessão terminar logo, as pessoas provavelmente voltarão aos seus hábitos antigos de comprar e gastar. Muito disso depende da criação de empregos. Se houver emprego suficiente, as pessoas vão ganhar dinheiro e gastar. Se os empregos estiverem escassos, elas terão menos para gastar e gastarão menos. A questão é se as empresas serão arrojadas ou gananciosas. Se elas forem arrojadas devem deixar o poder de compra na mão dos consumidores para sustentar o crescimento econômico. Caso as empresas sejam gananciosas, elas ganharão no curto prazo, mas passarão por um longo período de dificuldade em seguida.
Mundo do Marketing: Os profissionais de Marketing estão prontos para estas mudanças? Como eles devem reagir?
Philip Kotler: Os profissionais de Marketing podem dar alguns passos para estimular o aumento do consumo junto aos consumidores sem confiança. Um deles seria criar produtos de custo mais baixo que ofereça benefícios similares às versões mais caras. A indústria pode lançar embalagens menores de seus produtos, que sejam mais acessíveis, e as empresas podem criar alternativas inovadoras. A Índia, por exemplo, produz um computador de 100 dólares e oferece cirurgias de catarata muito baratas.
Outra alternativa é oferecer garantias de retorno da compra de um produto muito caro. A Saturn, uma montadora americana, aceitava o carro de volta no prazo de 30 dias caso o consumidor não estivesse satisfeito com o produto. A Hyundai também prometeu a devolução do carro caso o cliente perdesse o emprego. Mesmo o segmento que queira ser líder com uma linha de produtos mais simples, precisará da ajuda do profissional de Marketing para criar casas, eletrodomésticos e móveis mais simples.
Mundo do Marketing: De que forma as redes sociais mudaram o Marketing e o que as empresas podem desenvolver para se aproximar do consumidor neste ambiente?
Philip Kotler: Um número crescente de consumidores de todas as idades está entrando no Facebook, no Twitter e no Linkedin criando grandes redes sociais. As pessoas estão procurando informações sobre experiências de produtos e serviços de outros consumidores. Um brasileiro que esteja pensando em comprar um carro recém-lançado provavelmente dará mais valor à opinião de seus amigos do que aos anúncios.
Muitas conversas nas redes sociais incluem opiniões favoráveis e desfavoráveis a respeito das marcas. Toda companhia agora está em um aquário com muitas pessoas discutindo os méritos de seus produtos e de suas marcas. Com isso, as empresas que não têm qualidade não sobreviverão. Já as fortes ficarão ainda melhores e as fracas se afogarão num mar de discussões negativas.
Mundo do Marketing: As empresas brasileiras começaram a se preocupar mais com a questão da sustentabilidade nos últimos anos. A sustentabilidade será realmente um diferencial num futuro próximo?
Philip Kotler: Muitas empresas acreditam que a sustentabilidade é um custo imposto que irá prejudicar seus lucros. Parece ser o caso quando a companhia deve pagar por um sistema que reduz a poluição do ar que a sua fábrica produz. Mas existem muitos outros esforços a favor da sustentabilidade que na verdade podem melhorar a lucratividade.
Considere um hotel que tenha uma conta de água cara porque os hóspedes tomam banho sem limites e eles querem que os lençóis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o chuveiro e perguntar aos clientes se eles se importariam se os lençóis não fossem trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de água. O fato é que precisamos distinguir entre ações de sustentabilidade que representam economia de dinheiro e aquelas que demandam gastos. Adicione a isso a boa opinião do cliente em relação às companhias que estão se tornando ecologicamente corretas e teremos uma equação de valor para as empresas.
Mundo do Marketing: As empresas estão sempre olhando para o futuro e desenvolvendo novas plataformas de Marketing para conquistar novos clientes, mas o que elas deveriam fazer que é primordial e não fazem, chegando a perder clientes por isso?
Philip Kotler: As empresas são surpreendidas quando elas perdem os clientes que disseram que estavam satisfeitos. Por que isso acontece? Obviamente algum concorrente está satisfazendo-o mais, seja pela venda a um preço inferior, ou oferecendo serviços ou recursos de qualidade superior. Nunca tenha seus clientes como certos. Os concorrentes são como abelhas zumbindo em torno de uma empresa à procura de onde morder. Descubra os seus pontos fracos e como está desapontando seus clientes antes que seus concorrentes façam isso.
Os consumidores estão comprando mais por menos; As empresas devem inovar, oferecendo garantias aos clientes; A sustentabilidade pode dar lucro para as companhias; Muitas empresas ficarão em apuros nas redes sociais; O concorrente roubará facilmente o seu cliente caso acredite que esteja satisfazendo-o plenamente. Essas são as principais respostas de Philip Kotler para cinco questões fundamentais nos dias de hoje.
Em sua única entrevista antes de falar sobre o Marketing 3.0 na HSM ExpoManagement 2010, no dia 9 de novembro, em São Paulo, Kotler falou com exclusividade para o Mundo do Marketing sobre como conquistar e manter clientes, inovar, aproveitar a onda das redes sociais, da sustentabilidade e sobre os desafios do profissional de Marketing. O consultor, professor e autor dos livros de Marketing mais vendidos e influentes de todos os tempos, é categórico ao afirmar que as empresas ainda precisam se desenvolver para poder sobreviver neste novo mercado.
Mundo do Marketing: O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos e mudará ainda mais. Quais tendências indicarão as transformações?
Philip Kotler: A recessão global e a crescente incerteza diminuirão a confiança de todos para gastar. Os consumidores estão adiando suas compras de bens duráveis mais caros como carros, móveis e eletrodomésticos de linha branca. Para as necessidades diárias, as pessoas estão optando por marcas mais baratas e marcas próprias. Se a recessão continuar, os consumidores ficarão acostumados a economizar em vez de gastar. Muitos podem vir a adotar um estilo de vida simples, baseado no “menos é mais” em vez de “mais é melhor”.
Por outro lado, se a recessão terminar logo, as pessoas provavelmente voltarão aos seus hábitos antigos de comprar e gastar. Muito disso depende da criação de empregos. Se houver emprego suficiente, as pessoas vão ganhar dinheiro e gastar. Se os empregos estiverem escassos, elas terão menos para gastar e gastarão menos. A questão é se as empresas serão arrojadas ou gananciosas. Se elas forem arrojadas devem deixar o poder de compra na mão dos consumidores para sustentar o crescimento econômico. Caso as empresas sejam gananciosas, elas ganharão no curto prazo, mas passarão por um longo período de dificuldade em seguida.
Mundo do Marketing: Os profissionais de Marketing estão prontos para estas mudanças? Como eles devem reagir?
Philip Kotler: Os profissionais de Marketing podem dar alguns passos para estimular o aumento do consumo junto aos consumidores sem confiança. Um deles seria criar produtos de custo mais baixo que ofereça benefícios similares às versões mais caras. A indústria pode lançar embalagens menores de seus produtos, que sejam mais acessíveis, e as empresas podem criar alternativas inovadoras. A Índia, por exemplo, produz um computador de 100 dólares e oferece cirurgias de catarata muito baratas.
Outra alternativa é oferecer garantias de retorno da compra de um produto muito caro. A Saturn, uma montadora americana, aceitava o carro de volta no prazo de 30 dias caso o consumidor não estivesse satisfeito com o produto. A Hyundai também prometeu a devolução do carro caso o cliente perdesse o emprego. Mesmo o segmento que queira ser líder com uma linha de produtos mais simples, precisará da ajuda do profissional de Marketing para criar casas, eletrodomésticos e móveis mais simples.
Mundo do Marketing: De que forma as redes sociais mudaram o Marketing e o que as empresas podem desenvolver para se aproximar do consumidor neste ambiente?
Philip Kotler: Um número crescente de consumidores de todas as idades está entrando no Facebook, no Twitter e no Linkedin criando grandes redes sociais. As pessoas estão procurando informações sobre experiências de produtos e serviços de outros consumidores. Um brasileiro que esteja pensando em comprar um carro recém-lançado provavelmente dará mais valor à opinião de seus amigos do que aos anúncios.
Muitas conversas nas redes sociais incluem opiniões favoráveis e desfavoráveis a respeito das marcas. Toda companhia agora está em um aquário com muitas pessoas discutindo os méritos de seus produtos e de suas marcas. Com isso, as empresas que não têm qualidade não sobreviverão. Já as fortes ficarão ainda melhores e as fracas se afogarão num mar de discussões negativas.
Mundo do Marketing: As empresas brasileiras começaram a se preocupar mais com a questão da sustentabilidade nos últimos anos. A sustentabilidade será realmente um diferencial num futuro próximo?
Philip Kotler: Muitas empresas acreditam que a sustentabilidade é um custo imposto que irá prejudicar seus lucros. Parece ser o caso quando a companhia deve pagar por um sistema que reduz a poluição do ar que a sua fábrica produz. Mas existem muitos outros esforços a favor da sustentabilidade que na verdade podem melhorar a lucratividade.
Considere um hotel que tenha uma conta de água cara porque os hóspedes tomam banho sem limites e eles querem que os lençóis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o chuveiro e perguntar aos clientes se eles se importariam se os lençóis não fossem trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de água. O fato é que precisamos distinguir entre ações de sustentabilidade que representam economia de dinheiro e aquelas que demandam gastos. Adicione a isso a boa opinião do cliente em relação às companhias que estão se tornando ecologicamente corretas e teremos uma equação de valor para as empresas.
Mundo do Marketing: As empresas estão sempre olhando para o futuro e desenvolvendo novas plataformas de Marketing para conquistar novos clientes, mas o que elas deveriam fazer que é primordial e não fazem, chegando a perder clientes por isso?
Philip Kotler: As empresas são surpreendidas quando elas perdem os clientes que disseram que estavam satisfeitos. Por que isso acontece? Obviamente algum concorrente está satisfazendo-o mais, seja pela venda a um preço inferior, ou oferecendo serviços ou recursos de qualidade superior. Nunca tenha seus clientes como certos. Os concorrentes são como abelhas zumbindo em torno de uma empresa à procura de onde morder. Descubra os seus pontos fracos e como está desapontando seus clientes antes que seus concorrentes façam isso.
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
Geomarketing: o que você ganha com isso
Estudo de segmentação baseado em localização não é novidade, mas ganha força e é usado por empresas como Pão de Açúcar e O Boticário
Muitas vezes, o Marketing é acusado de ser o vilão em histórias de fracassos de empresas. O problema, na maioria dos casos, está na falta de estudos que balizem as ações e os projetos realizados. É neste contexto que se insere o Geomarketing, uma ferramenta desenvolvida para, basicamente, determinar o potencial de consumo de uma região e de implantação de uma nova marca. Há diversas outras ferramentas que devem ser utilizadas para obter o retorno sobre o investimento desejado, cada qual com sua especialidade. Atualmente, o Geomarketing tem atuado principalmente para ajudar nas estratégias de expansão de redes varejistas.
Setores que também se destacam na utilização da ferramenta são os de telecomunicações, financeiro, imobiliário e turismo. Mas, de forma geral, todos podem se beneficiar com o Geomarketing, também conhecido como Georreferenciamento. Empresas de consumo massivo encontram no conceito uma forma de saber em que tipo de varejo apostar mais fichas e onde o produto tem maior penetração. O estudo pode ser aplicado na produção, na estratégia de relacionamento, na abertura de lojas, na parceria com grandes marcas e até como forma de medir o retorno das ações de Marketing.
O conceito é uma forma de segmentar geograficamente, encontrando perfis específicos de consumidores em determinadas regiões com diferenças comportamentais, culturais, sócio-econômicas, religiosas, entre outras. O Geomarketing é, portanto, essencial para que as companhias enxerguem o seu público-alvo em potencial antes de abrir um novo ponto de venda ou de lançar um produto em determina região.
Estratégia com base na geografia
Veja o exemplo do Pão de Açúcar. A marca principal do Grupo é direcionada para o consumidor que busca alta qualidade, atendimento diferenciado, diversificação selecionada, além de soluções eficientes e inovadoras. Por outro lado, a bandeira Compre Bem/Sendas identifica-se com a mulher batalhadora, de orçamento restrito, que gerencia o lar, e o supermercado geralmente está localizado nas periferias. Já o Hipermercado Extra oferece variedade a preços competitivos em diversas regiões de uma mesma cidade, enquanto o Extra-Eletro é especializado em eletroeletrônicos, móveis e itens de bazar. Há ainda o Extra-Fácil e o Extra-Perto, que são supermercados de fácil acesso para atender bairros específicos, além da marca Assai, cujo foco são pequenos varejistas e atacadistas.
Outra empresa que não viveria sem o Geomarketing é a Domino’s Pizza. Eles usam o conceito para poder tangibilizar o posicionamento: “Entrega em 30 minutos ou a pizza é de graça”. A rede norte-americana, que foi adquirida pelo Grupo Umbria em 2004 no Brasil e ganhou espaço no Rio de Janeiro, agora tem como foco a expansão no mercado paulistano. De acordo com um estudo de Geomarketing do Umbria, a cidade oferece 51 regiões com potencial para a Domino's. Hoje com três lojas em atividade e quatro em obras em São Paulo, o Grupo busca implementar a marca com a característica do estado, como a massa “paulista” – mais fina que a tradicional – adaptando assim o mix de produtos para o consumidor local.
Como a missão da empresa é conseguir entregar pizzas quentinhas em até 30 minutos, estar no trânsito caótico da maior cidade da América Latina é um desafio a mais. Por isso, os pontos de venda são escolhidos com base no Golden Mile, um formato de medida americana, para atender os domicílios presentes em um raio de 1,6 km. Desde o layout da loja, até a linha de produção, tudo é feito neste raio que abrange cerca de 20 mil casas. Este número poderia até parecer tímido não fosse a contribuição que o Geomarketing dá ao indicar o potencial de consumo de milhares de residências juntas.
Definição do local
Entender cada segmentação serve como ponto de partida para o lançamento e desenvolvimento de produtos e de novas lojas. Descobrir qual região é a mais adequada para um teste de determinado produto, serviço ou ponto de venda, por exemplo, varia de acordo com o objetivo de cada empresa. Ao contrário do que muitos pensam, não é possível estabelecer uma cidade-teste. Apesar de municípios como Curitiba serem associados a modelos de avaliação, é necessário selecionar cidades que tenham a ver com a estratégia da marca.
Os mais indicados são lugares onde representem o máximo possível o público-alvo que a companhia deseja atingir. E é aqui que entra o Geomarketing, indicando estes locais. A função do Geomarketing é descobrir cidades que sejam representativas para o negócio. Por isso ele é importante dentro da estratégia de O Boticário. Das 2840 lojas, 68% estão localizadas em ruas. Só elas correspondem a 55% do faturamento do grupo. Os shoppings são os endereços de 15% dos pontos de venda, que representam 30% da receita da marca que abre, em média, 200 lojas por ano. O restante está em centros comerciais e afins.
As diferenças regionais fizeram o projeto de expansão da empresa dividir o Brasil em três grupos. Os municípios onde não havia lojas, os que possuem poucos pontos de venda e as grandes cidades. Para cada modelo, a companhia dispõe de 40 consultores que avaliam os espaços e dão o aval para o início do projeto de construção de uma nova loja. Depois de verificar o potencial destas regiões, a rede se baseia em um sistema de filtros estatísticos que avalia a renda média dos habitantes da região, o seu potencial de mercado, o custo por metro quadrado e o retorno para o franqueado.
Formatos de lojas
Apesar de parecer mais fácil, dos grandes municípios brasileiros avaliados no processo de expansão, apenas 60% deles ofereceram reais condições de efetivar a expansão da rede. “Abrir novas lojas, relocalizar, ampliar os pontos de venda e padronizar a arquitetura são movimentos feitos ao mesmo tempo. Demanda ferramentas de gestão. Por isso criamos o Sistema de Gerenciamento de Processos Construtivos”, aponta Osvaldo Braga Moscon, Gerente Executivo de Canais de Vendas de O Boticário.
O planejamento de expansão das lojas teve forte crescimento no faturamento dos pontos de venda de rua. Em algumas delas, a movimentação de consumidores é maior do que qualquer shopping poderia ter. "O número de pessoas que entra nas lojas de rua O Boticário é menor do que nos shoppings. As lojas de rua têm menor capacidade de captar, mas tem um índice de conversão maior do que o dos shoppings”, diz Moscon.
O comércio de rua atrai principalmente os consumidores que residem próximos a ele. O tempo máximo de deslocamento que o cliente suporta para chegar ao local de compras é de até 15 minutos, segundo um estudo interno da companhia. A diferença dos shoppings é que a população flutuante não mora perto, mas trabalha próxima destes centros ou estão de passagem pela região por um motivo qualquer. Para fazer disso uma oportunidade, O Boticário investe em Geomarketing, fazendo o cruzamento de dados como a renda média dos consumidores da região e o número da população flutuante do pólo.
Raio X da região
Para escolher os locais ideais para abertura ou reforma das lojas, a empresa estuda a densidade do comércio daquela região, o número de pontos comerciais e até a correlação dos segmentos de outras lojas com os produtos O Boticário. A origem e o destino dos consumidores que entram nas lojas de rua também fizeram parte do estudo que validou a expansão da marca de cosméticos. “Uns saíram de casa para comprar, outros estavam voltando do trabalho. Ao compararmos as lojas de rua com as de shopping, de supermercados e as de galerias, verificamos que 50% dos que passavam por ela efetuaram uma compra”, conta o Gerente Executivo de Canais de Vendas do Boticário.
Em um processo de relocalização, O Boticário transferiu uma loja de rua para outro logradouro na mesma região, já que a fachada era obstruída por uma árvore. No novo endereço, o número de pessoas dobrou e, consequentemente, aumentou a receita da loja. Em uma outra ocasião, uma simples mudança de uma rua para outra fez com que o trânsito de consumidores passasse de 200 para 600 pessoas a cada hora. Tudo isso, graças ao Geomarketing.
Muitas vezes, o Marketing é acusado de ser o vilão em histórias de fracassos de empresas. O problema, na maioria dos casos, está na falta de estudos que balizem as ações e os projetos realizados. É neste contexto que se insere o Geomarketing, uma ferramenta desenvolvida para, basicamente, determinar o potencial de consumo de uma região e de implantação de uma nova marca. Há diversas outras ferramentas que devem ser utilizadas para obter o retorno sobre o investimento desejado, cada qual com sua especialidade. Atualmente, o Geomarketing tem atuado principalmente para ajudar nas estratégias de expansão de redes varejistas.
Setores que também se destacam na utilização da ferramenta são os de telecomunicações, financeiro, imobiliário e turismo. Mas, de forma geral, todos podem se beneficiar com o Geomarketing, também conhecido como Georreferenciamento. Empresas de consumo massivo encontram no conceito uma forma de saber em que tipo de varejo apostar mais fichas e onde o produto tem maior penetração. O estudo pode ser aplicado na produção, na estratégia de relacionamento, na abertura de lojas, na parceria com grandes marcas e até como forma de medir o retorno das ações de Marketing.
O conceito é uma forma de segmentar geograficamente, encontrando perfis específicos de consumidores em determinadas regiões com diferenças comportamentais, culturais, sócio-econômicas, religiosas, entre outras. O Geomarketing é, portanto, essencial para que as companhias enxerguem o seu público-alvo em potencial antes de abrir um novo ponto de venda ou de lançar um produto em determina região.
Estratégia com base na geografia
Veja o exemplo do Pão de Açúcar. A marca principal do Grupo é direcionada para o consumidor que busca alta qualidade, atendimento diferenciado, diversificação selecionada, além de soluções eficientes e inovadoras. Por outro lado, a bandeira Compre Bem/Sendas identifica-se com a mulher batalhadora, de orçamento restrito, que gerencia o lar, e o supermercado geralmente está localizado nas periferias. Já o Hipermercado Extra oferece variedade a preços competitivos em diversas regiões de uma mesma cidade, enquanto o Extra-Eletro é especializado em eletroeletrônicos, móveis e itens de bazar. Há ainda o Extra-Fácil e o Extra-Perto, que são supermercados de fácil acesso para atender bairros específicos, além da marca Assai, cujo foco são pequenos varejistas e atacadistas.
Outra empresa que não viveria sem o Geomarketing é a Domino’s Pizza. Eles usam o conceito para poder tangibilizar o posicionamento: “Entrega em 30 minutos ou a pizza é de graça”. A rede norte-americana, que foi adquirida pelo Grupo Umbria em 2004 no Brasil e ganhou espaço no Rio de Janeiro, agora tem como foco a expansão no mercado paulistano. De acordo com um estudo de Geomarketing do Umbria, a cidade oferece 51 regiões com potencial para a Domino's. Hoje com três lojas em atividade e quatro em obras em São Paulo, o Grupo busca implementar a marca com a característica do estado, como a massa “paulista” – mais fina que a tradicional – adaptando assim o mix de produtos para o consumidor local.
Como a missão da empresa é conseguir entregar pizzas quentinhas em até 30 minutos, estar no trânsito caótico da maior cidade da América Latina é um desafio a mais. Por isso, os pontos de venda são escolhidos com base no Golden Mile, um formato de medida americana, para atender os domicílios presentes em um raio de 1,6 km. Desde o layout da loja, até a linha de produção, tudo é feito neste raio que abrange cerca de 20 mil casas. Este número poderia até parecer tímido não fosse a contribuição que o Geomarketing dá ao indicar o potencial de consumo de milhares de residências juntas.
Definição do local
Entender cada segmentação serve como ponto de partida para o lançamento e desenvolvimento de produtos e de novas lojas. Descobrir qual região é a mais adequada para um teste de determinado produto, serviço ou ponto de venda, por exemplo, varia de acordo com o objetivo de cada empresa. Ao contrário do que muitos pensam, não é possível estabelecer uma cidade-teste. Apesar de municípios como Curitiba serem associados a modelos de avaliação, é necessário selecionar cidades que tenham a ver com a estratégia da marca.
Os mais indicados são lugares onde representem o máximo possível o público-alvo que a companhia deseja atingir. E é aqui que entra o Geomarketing, indicando estes locais. A função do Geomarketing é descobrir cidades que sejam representativas para o negócio. Por isso ele é importante dentro da estratégia de O Boticário. Das 2840 lojas, 68% estão localizadas em ruas. Só elas correspondem a 55% do faturamento do grupo. Os shoppings são os endereços de 15% dos pontos de venda, que representam 30% da receita da marca que abre, em média, 200 lojas por ano. O restante está em centros comerciais e afins.
As diferenças regionais fizeram o projeto de expansão da empresa dividir o Brasil em três grupos. Os municípios onde não havia lojas, os que possuem poucos pontos de venda e as grandes cidades. Para cada modelo, a companhia dispõe de 40 consultores que avaliam os espaços e dão o aval para o início do projeto de construção de uma nova loja. Depois de verificar o potencial destas regiões, a rede se baseia em um sistema de filtros estatísticos que avalia a renda média dos habitantes da região, o seu potencial de mercado, o custo por metro quadrado e o retorno para o franqueado.
Formatos de lojas
Apesar de parecer mais fácil, dos grandes municípios brasileiros avaliados no processo de expansão, apenas 60% deles ofereceram reais condições de efetivar a expansão da rede. “Abrir novas lojas, relocalizar, ampliar os pontos de venda e padronizar a arquitetura são movimentos feitos ao mesmo tempo. Demanda ferramentas de gestão. Por isso criamos o Sistema de Gerenciamento de Processos Construtivos”, aponta Osvaldo Braga Moscon, Gerente Executivo de Canais de Vendas de O Boticário.
O planejamento de expansão das lojas teve forte crescimento no faturamento dos pontos de venda de rua. Em algumas delas, a movimentação de consumidores é maior do que qualquer shopping poderia ter. "O número de pessoas que entra nas lojas de rua O Boticário é menor do que nos shoppings. As lojas de rua têm menor capacidade de captar, mas tem um índice de conversão maior do que o dos shoppings”, diz Moscon.
O comércio de rua atrai principalmente os consumidores que residem próximos a ele. O tempo máximo de deslocamento que o cliente suporta para chegar ao local de compras é de até 15 minutos, segundo um estudo interno da companhia. A diferença dos shoppings é que a população flutuante não mora perto, mas trabalha próxima destes centros ou estão de passagem pela região por um motivo qualquer. Para fazer disso uma oportunidade, O Boticário investe em Geomarketing, fazendo o cruzamento de dados como a renda média dos consumidores da região e o número da população flutuante do pólo.
Raio X da região
Para escolher os locais ideais para abertura ou reforma das lojas, a empresa estuda a densidade do comércio daquela região, o número de pontos comerciais e até a correlação dos segmentos de outras lojas com os produtos O Boticário. A origem e o destino dos consumidores que entram nas lojas de rua também fizeram parte do estudo que validou a expansão da marca de cosméticos. “Uns saíram de casa para comprar, outros estavam voltando do trabalho. Ao compararmos as lojas de rua com as de shopping, de supermercados e as de galerias, verificamos que 50% dos que passavam por ela efetuaram uma compra”, conta o Gerente Executivo de Canais de Vendas do Boticário.
Em um processo de relocalização, O Boticário transferiu uma loja de rua para outro logradouro na mesma região, já que a fachada era obstruída por uma árvore. No novo endereço, o número de pessoas dobrou e, consequentemente, aumentou a receita da loja. Em uma outra ocasião, uma simples mudança de uma rua para outra fez com que o trânsito de consumidores passasse de 200 para 600 pessoas a cada hora. Tudo isso, graças ao Geomarketing.
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
ROI no e-commerce: Qual o número mágico?
Falaremos neste artigo especificamente do ROI de campanhas de marketing para lojas virtuais, mas antes disso gostaria de definir dois modelos de campanha: performance e branding. Campanhas de performance são aquelas onde todas as ações podem ter os seus resultados auferidos, por exemplo, nas campanhas de links patrocinados para lojas virtuais, sabemos exatamente quanto estamos investindo e quanto estamos faturando para cada palavra. Já as campanhas de branding representam o conjunto de práticas e técnicas que visam a construção e o fortalecimento de uma marca, e, normalmente, não temos como auferir diretamente seu resultado.
O retorno sobre o investimento, ou em inglês ROI - Return On Investment -, representa a taxa de retorno de um investimento. Por exemplo, se você investir R$ 200,00 na divulgação da sua loja e isso lhe gerar um faturamento de R$ 1.000,00, você teve um ROI de cinco, que pode ser calculado dividindo o valor total faturado pelo investimento realizado.
A maioria dos pequenos e médios lojistas virtuais enxerga o ROI somente em curto prazo, quando deveriam também levar em consideração em médio/longo prazo. Com certeza isso fará muita diferença, principalmente quando falamos de novas operações de comércio eletrônico que estejam iniciando e em constante crescimento.
Em 2009, a Kalunga teve um ROI de 24,18 em campanhas de links patrocinados no Google, em uma avaliação de curto prazo. Isso só foi possível devido a marca que a empresa já possui no mercado, o tipo de produto e o ticket médio da loja virtual, além da ótima gestão da campanha feita pela Cadastra, especializada em Search Marketing.
Quando falamos de ROI em médio/longo prazo não levamos em consideração somente o faturamento pela compra realizada, mas sim a fidelização do cliente e a divulgação que ele possa fazer para outras pessoas, este último muito difícil de rastrear. Portanto, seria o caso de um cliente que foi impactado por uma campanha de links patrocinados, onde você teve um ROI de quatro, por exemplo, e que realiza uma compra a cada três meses, além de já ter trazido alguns amigos para comprar em sua loja. Aquele ROI que inicialmente era de quatro pode virar oito, dezesseis ou muito mais, dependendo do período de análise.
O ROI durante o crescimento será sempre menor, pois é preciso investir muito mais para conquistar novos consumidores. Podemos ter ROI de três ou quatro que é o mesmo que dizer que estamos investindo entre 25% e 33% do faturamento para conquistar o consumidor, o que é muitas vezes mais do que o lucro líquido da empresa.
Os resultados dos investimentos em curto prazo são sempre cruciais para manter a saúde da empresa, mas o mais importante é pensar a médio/longo prazo e fornecer um produto e serviço de qualidade com objetivo de fidelizar seu cliente e fazer com que ele traga novos consumidores para sua loja. Dessa forma você fará com que seu ROI se torne cada vez maior e não pare de crescer. Portanto, não existe número mágico quando falamos em ROI no e-commerce, você deve planejar estratégias concretas com objetivos definidos de acordo com seu modelo de negócio, produto ou serviço, concorrentes, entre outros.
O retorno sobre o investimento, ou em inglês ROI - Return On Investment -, representa a taxa de retorno de um investimento. Por exemplo, se você investir R$ 200,00 na divulgação da sua loja e isso lhe gerar um faturamento de R$ 1.000,00, você teve um ROI de cinco, que pode ser calculado dividindo o valor total faturado pelo investimento realizado.
A maioria dos pequenos e médios lojistas virtuais enxerga o ROI somente em curto prazo, quando deveriam também levar em consideração em médio/longo prazo. Com certeza isso fará muita diferença, principalmente quando falamos de novas operações de comércio eletrônico que estejam iniciando e em constante crescimento.
Em 2009, a Kalunga teve um ROI de 24,18 em campanhas de links patrocinados no Google, em uma avaliação de curto prazo. Isso só foi possível devido a marca que a empresa já possui no mercado, o tipo de produto e o ticket médio da loja virtual, além da ótima gestão da campanha feita pela Cadastra, especializada em Search Marketing.
Quando falamos de ROI em médio/longo prazo não levamos em consideração somente o faturamento pela compra realizada, mas sim a fidelização do cliente e a divulgação que ele possa fazer para outras pessoas, este último muito difícil de rastrear. Portanto, seria o caso de um cliente que foi impactado por uma campanha de links patrocinados, onde você teve um ROI de quatro, por exemplo, e que realiza uma compra a cada três meses, além de já ter trazido alguns amigos para comprar em sua loja. Aquele ROI que inicialmente era de quatro pode virar oito, dezesseis ou muito mais, dependendo do período de análise.
O ROI durante o crescimento será sempre menor, pois é preciso investir muito mais para conquistar novos consumidores. Podemos ter ROI de três ou quatro que é o mesmo que dizer que estamos investindo entre 25% e 33% do faturamento para conquistar o consumidor, o que é muitas vezes mais do que o lucro líquido da empresa.
Os resultados dos investimentos em curto prazo são sempre cruciais para manter a saúde da empresa, mas o mais importante é pensar a médio/longo prazo e fornecer um produto e serviço de qualidade com objetivo de fidelizar seu cliente e fazer com que ele traga novos consumidores para sua loja. Dessa forma você fará com que seu ROI se torne cada vez maior e não pare de crescer. Portanto, não existe número mágico quando falamos em ROI no e-commerce, você deve planejar estratégias concretas com objetivos definidos de acordo com seu modelo de negócio, produto ou serviço, concorrentes, entre outros.
domingo, 26 de setembro de 2010
A Importância da marca no mercado B2B
No Brasil, ainda é subestimada a importância da construção de marca no mercado industrial, também conhecido como Business to Business (B2B), onde empresas oferecem produtos ou serviços para outras empresas. Isso acontece, principalmente, pela falsa idéia de que marca é um fenômeno que só funciona no varejo, para cervejas, roupas e cosméticos, não funcionando para commodities industriais.
O fato é que, de maneira global, o tamanho do mercado B2B supera e muito o mercado do consumidor final, uma vez que as transações de toda organização formal, seja ela grande ou pequena, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, participam da construção deste mercado industrial. O departamento de compras da General Motors gasta mais de US$ 85 bilhões anuais em produtos industriais ou em serviços. Outras empresas, como GE, DuPont e IBM, gastam diariamente milhões de dólares para dar suporte às suas operações.
Neste mercado gigantesco, qual a importância de ter uma marca forte? A McKinsey, junto com Marketing Center Muenster, um instituto de pesquisa alemão, investigou a relevância da marca em diversos setores do mercado B2B e revelou que as principais funções da marca são aumentar a eficiência da informação, reduzir riscos e criar valor agregado.
Vejamos. O processo de compra de produtos e serviços industriais é muito mais longo e complexo do que de bens de consumo. A transação de produtos como motores elétricos, componentes eletrônicos, lubrificantes industriais, envolve especialistas qualificados de ambas as partes - fornecedor e cliente - com amplas considerações técnicas e econômicas e análise mais profunda dos riscos. As compras no mercado corporativo são baseadas em critérios muito bem definidos, diferentemente das transações feitas entre empresas e consumidores finais, onde os fatores emocionais podem preponderar sobre os racionais.
Mas a realidade é que há um número esmagador de potenciais fornecedores, sendo praticamente inviável conhecer cada um deles e analisar suas ofertas com o devido cuidado. Neste contexto, na hora de trocar ou escolher um novo fornecedor, um comprador tende a optar por uma marca com maior visibilidade e valor percebido, que traduz uma maior garantia de qualidade, origem e desempenho. Assim, ele acredita que está tomando a decisão mais segura.
Portanto, com o acirramento da concorrência em todas as áreas de atividade, ter uma marca sólida e coerente é fundamental para a perenidade dos negócios, para o crescimento da corporação e aumento dos lucros. Em um cenário de explosão de ofertas, uma marca forte facilita a identificação de produtos e serviços, seus valores e benefícios, ao mesmo tempo que os diferencia dos concorrentes.
Construir marca no mercado B2B não é apenas participar das feiras do setor com estandes grandiosos e distribuir bons folhetos técnicos aos clientes em potencial. Nem tampouco é desenvolver um nome criativo e um logotipo bonito.
Muito mais do que isso, a marca deve ser o direcionador do pensamento estratégico de toda a empresa, envolvendo a definição de sua missão, valores, objetivos e atributos, permeando também todos os relacionamentos da organização com seus públicos. Isso sim transforma algo comum em algo significativo, agregando percepção de valor e melhorando a performance do negócio.
Significa investir em planejamento estratégico, imagem de marca e, principalmente, nas relações com clientes, investidores, parceiros, sociedade, e, mais do que nunca, com seus colaboradores. No mercado B2B, são os colaboradores quem levam a bandeira da empresa. É crucial que estejam preparados, motivados e envolvidos com os valores e com os objetivos da empresa.
É evidente que o caráter relacional é muito importante neste mercado. Marcas fortes sobrevivem às investidas de concorrentes e mudanças nas tendências de mercado justamente em função das sólidas relações estabelecidas com seus compradores.
Desta forma, com certeza, a construção de marca será sempre um fator de vantagem competitiva, em qualquer mercado.
O fato é que, de maneira global, o tamanho do mercado B2B supera e muito o mercado do consumidor final, uma vez que as transações de toda organização formal, seja ela grande ou pequena, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, participam da construção deste mercado industrial. O departamento de compras da General Motors gasta mais de US$ 85 bilhões anuais em produtos industriais ou em serviços. Outras empresas, como GE, DuPont e IBM, gastam diariamente milhões de dólares para dar suporte às suas operações.
Neste mercado gigantesco, qual a importância de ter uma marca forte? A McKinsey, junto com Marketing Center Muenster, um instituto de pesquisa alemão, investigou a relevância da marca em diversos setores do mercado B2B e revelou que as principais funções da marca são aumentar a eficiência da informação, reduzir riscos e criar valor agregado.
Vejamos. O processo de compra de produtos e serviços industriais é muito mais longo e complexo do que de bens de consumo. A transação de produtos como motores elétricos, componentes eletrônicos, lubrificantes industriais, envolve especialistas qualificados de ambas as partes - fornecedor e cliente - com amplas considerações técnicas e econômicas e análise mais profunda dos riscos. As compras no mercado corporativo são baseadas em critérios muito bem definidos, diferentemente das transações feitas entre empresas e consumidores finais, onde os fatores emocionais podem preponderar sobre os racionais.
Mas a realidade é que há um número esmagador de potenciais fornecedores, sendo praticamente inviável conhecer cada um deles e analisar suas ofertas com o devido cuidado. Neste contexto, na hora de trocar ou escolher um novo fornecedor, um comprador tende a optar por uma marca com maior visibilidade e valor percebido, que traduz uma maior garantia de qualidade, origem e desempenho. Assim, ele acredita que está tomando a decisão mais segura.
Portanto, com o acirramento da concorrência em todas as áreas de atividade, ter uma marca sólida e coerente é fundamental para a perenidade dos negócios, para o crescimento da corporação e aumento dos lucros. Em um cenário de explosão de ofertas, uma marca forte facilita a identificação de produtos e serviços, seus valores e benefícios, ao mesmo tempo que os diferencia dos concorrentes.
Construir marca no mercado B2B não é apenas participar das feiras do setor com estandes grandiosos e distribuir bons folhetos técnicos aos clientes em potencial. Nem tampouco é desenvolver um nome criativo e um logotipo bonito.
Muito mais do que isso, a marca deve ser o direcionador do pensamento estratégico de toda a empresa, envolvendo a definição de sua missão, valores, objetivos e atributos, permeando também todos os relacionamentos da organização com seus públicos. Isso sim transforma algo comum em algo significativo, agregando percepção de valor e melhorando a performance do negócio.
Significa investir em planejamento estratégico, imagem de marca e, principalmente, nas relações com clientes, investidores, parceiros, sociedade, e, mais do que nunca, com seus colaboradores. No mercado B2B, são os colaboradores quem levam a bandeira da empresa. É crucial que estejam preparados, motivados e envolvidos com os valores e com os objetivos da empresa.
É evidente que o caráter relacional é muito importante neste mercado. Marcas fortes sobrevivem às investidas de concorrentes e mudanças nas tendências de mercado justamente em função das sólidas relações estabelecidas com seus compradores.
Desta forma, com certeza, a construção de marca será sempre um fator de vantagem competitiva, em qualquer mercado.
quarta-feira, 25 de agosto de 2010
Sem o domínio de finanças, profissional de Marketing compromete o resultado da empresa
Não é segredo para ninguém que há muito tempo os números assustam profissionais de várias áreas. Como diz o ditado popular, os números não mentem. Em inglês a expressão que se usa na construção das estratégias nas empresas multinacionais, “You only get what you measure”, deixa claro que um objetivo que não pode ser mensurado, não será atingido. Diferente de áreas como, por exemplo, direito e comunicação, que não são ciências exatas, a matemática sempre tem como ser conferida e os resultados constatados.
Sendo assim, a promoção do produto, que é um dos 4 p´s de marketing, por vezes confundida com o marketing por si só, acaba sendo o foco desta área. Por conta deste equívoco, o profissional de marketing cria um distanciamento das análises financeiras, comprometendo os negócios. Esta visão acarreta, ainda, um grande número de erros estratégicos, pois se trata de decisões que não refletem resultados financeiros positivos.
Já foi o tempo em que as empresas delegavam as análises numéricas apenas ao departamento financeiro. Hoje em dia, a empresa voltada para o mercado exige dos profissionais plena capacidade para tomar decisões com base nos números. O profissional de marketing deve saber, no mínimo, interpretar os resultados financeiros. Já se sabe que de nada adianta uma bela campanha ou uma inovadora embalagem se o resultado financeiro não for favorável.
Sendo assim, dominar os números e ter habilidade analítica financeira se tornou uma obrigação para quem quer atuar em marketing. Quem tem habilidade com números, em geral, consegue se virar nas áreas que envolvem ações ao consumidor. O contrário, ou seja, quem só navega bem nestas áreas, e não se relaciona bem com finanças, pode ficar para trás e perder na competição para os profissionais dos números.
Não por coincidência se vê cada vez mais o especialista da área financeira ser içado a cargos de CEO de grandes empresas, deixando para aqueles que atuam em marketing, caminhar à margem das decisões estratégicas. Talvez este seja um dos motivos que levam os dois departamentos, finanças e marketing, a criar uma rixa interna nada velada. É rara uma reunião onde não haja fricção entre as duas áreas. Como resultado, uma aponta os problemas da outra, gerando ação defensiva quando números negativos são apresentados.
Por outro lado, também não é raro, o profissional de finanças ser visto como alguém que tem como foco descobrir problemas. Em geral, tende a indicar que são derivados de estratégias lideradas pelo departamento de marketing. Para piorar o quadro, também se constata nas empresas uma briga séria entre as áreas de marketing, finanças e vendas, que são pilares de uma organização. A empresa sempre sai prejudicada, pois uma briga destas pode destruir uma empresa.
Desta forma, uma das maneiras para diminuir este estresse entre as equipes, é dotar cada uma delas de capacidade e interesse pelas análises financeiras. Ainda assim, entenda-se aqui que ser analítico não é suficiente já que é necessário conhecer os conceitos financeiros, o que requer estudo e talento. Aliás, querer sucesso na área de marketing sem gostar de estudar é praticamente impossível. Sem contar que parte do trabalho de marketing é buscar formas de mensuração para a projeção do valor da marca, retorno sobre campanhas, definição da vantagem competitiva, redução de custos e maximização dos lucros.
Sendo assim, dominar finanças é fundamental para o profissional que deseja evoluir em marketing, pois até na construção da carreira, só se consegue atingir o que se pode mensurar.
Sendo assim, a promoção do produto, que é um dos 4 p´s de marketing, por vezes confundida com o marketing por si só, acaba sendo o foco desta área. Por conta deste equívoco, o profissional de marketing cria um distanciamento das análises financeiras, comprometendo os negócios. Esta visão acarreta, ainda, um grande número de erros estratégicos, pois se trata de decisões que não refletem resultados financeiros positivos.
Já foi o tempo em que as empresas delegavam as análises numéricas apenas ao departamento financeiro. Hoje em dia, a empresa voltada para o mercado exige dos profissionais plena capacidade para tomar decisões com base nos números. O profissional de marketing deve saber, no mínimo, interpretar os resultados financeiros. Já se sabe que de nada adianta uma bela campanha ou uma inovadora embalagem se o resultado financeiro não for favorável.
Sendo assim, dominar os números e ter habilidade analítica financeira se tornou uma obrigação para quem quer atuar em marketing. Quem tem habilidade com números, em geral, consegue se virar nas áreas que envolvem ações ao consumidor. O contrário, ou seja, quem só navega bem nestas áreas, e não se relaciona bem com finanças, pode ficar para trás e perder na competição para os profissionais dos números.
Não por coincidência se vê cada vez mais o especialista da área financeira ser içado a cargos de CEO de grandes empresas, deixando para aqueles que atuam em marketing, caminhar à margem das decisões estratégicas. Talvez este seja um dos motivos que levam os dois departamentos, finanças e marketing, a criar uma rixa interna nada velada. É rara uma reunião onde não haja fricção entre as duas áreas. Como resultado, uma aponta os problemas da outra, gerando ação defensiva quando números negativos são apresentados.
Por outro lado, também não é raro, o profissional de finanças ser visto como alguém que tem como foco descobrir problemas. Em geral, tende a indicar que são derivados de estratégias lideradas pelo departamento de marketing. Para piorar o quadro, também se constata nas empresas uma briga séria entre as áreas de marketing, finanças e vendas, que são pilares de uma organização. A empresa sempre sai prejudicada, pois uma briga destas pode destruir uma empresa.
Desta forma, uma das maneiras para diminuir este estresse entre as equipes, é dotar cada uma delas de capacidade e interesse pelas análises financeiras. Ainda assim, entenda-se aqui que ser analítico não é suficiente já que é necessário conhecer os conceitos financeiros, o que requer estudo e talento. Aliás, querer sucesso na área de marketing sem gostar de estudar é praticamente impossível. Sem contar que parte do trabalho de marketing é buscar formas de mensuração para a projeção do valor da marca, retorno sobre campanhas, definição da vantagem competitiva, redução de custos e maximização dos lucros.
Sendo assim, dominar finanças é fundamental para o profissional que deseja evoluir em marketing, pois até na construção da carreira, só se consegue atingir o que se pode mensurar.
Base de dados: a vital importância da atualização
Não é de hoje que as empresas deixam de dar a devida atenção ao cadastro de um novo cliente ou então em atualizar e/ou enriquecer o seu banco de dados, no momento em que há uma nova oportunidade de contato. Em nossa rotina, ao conhecermos e nos apresentarmos a uma nova pessoa, informamos o nosso nome, em alguns casos, até o que fazemos comercialmente. Nas relações comerciais, entre cliente e empresa não é diferente, é fundamental que ambos se apresentem.
O processo de cadastro de um novo cliente é onde nasce a informação e é o momento ideal para as organizações identificarem as pessoas ou as empresas com quem estão iniciando uma relação comercial. A primeira etapa para qualquer empresa que deseja começar a desenvolver uma estratégia de comunicação dirigida, ou de CRM, é identificar o seu cliente e criar um banco de dados com os mesmos. A identificação de um cliente passa inicialmente pela definição de quais informações cadastrais serão coletadas em decorrência da sua utilidade para as organizações. A indefinição de quais dados obter pode levar a dois caminhos:
Simplista - possibilita em alguns casos o cadastro de poucos dados, nome e email como, por exemplo, em formulários na web. Deixar nas mãos do cliente a decisão do que deseja informar pode ser uma estratégia que não vai ao encontro das necessidades posteriores da marca. O ideal é permitir o cadastramento unicamente de clientes que desejam se relacionar com a empresa e estão dispostos a informar o cadastro correto. Por isso a importância de se utilizar a regras de consistência de entrada de informações.
Complexa – nesse caso, o número de informações solicitadas torna-se um inibidor de cadastro ao cliente. Ele sofre só de ver a quantidade de informações que deverá preencher ou fornecer para efetuar o seu cadastro e às vezes desiste. Claro que existem casos, como a solicitação de um visto Americano, que é necessário, mas nos deparamos com situações de empresas que solicitam o número do passaporte, sem que você entenda qual a finalidade dessa informação para aquela empresa.
Uma das principais chaves de identificação de um cliente é o CPF ou o CNPJ. Algumas empresas deixam de solicitar esse atributo. Se houver oportunidade, inclua essa opção no cadastro. Claro, para aqueles clientes que estão interessados em receber somente um newsletter não será necessário solicitar esse atributo. O importante é ter relevância entre o que se está oferecendo, pelo cadastro que se deseja obter.
Ambos são atributos necessários para verificar se o registro já existe na base de dados, ou mesmo posteriormente para ser utilizado no enriquecimento da base de dados com atributos como, por exemplo: data de nascimento, renda, profissão, classe social, telefones, email etc através de empresas de birô de informações. Ou então realizar uma ação de co-brand, onde existe a necessidade de cruzar dois ou mais bancos de dados de empresas parceiras. Sem essa chave, o trabalho se torna oneroso tanto em tempo, quanto em custos às mesmas e, muitas vezes, inviabilizando o projeto.
Principalmente em São Paulo com a nota fiscal eletrônica, cada vez mais os consumidores estão solicitando a inclusão do seu CPF na nota fiscal, passando a adquirir o hábito em fornecer essa informação às empresas para qualquer que seja a natureza de negócio. O importante é solicitar ao cliente o que realmente é relevante à empresa e que ele perceba valor no que está informando. Se ele disponibilizou o email é porque deseja receber informações relevantes da empresa por esse canal.
Após a definição de quais dados cadastrais serão capturados, o próximo passo é adotar soluções que permitam certificar-se da qualidade e da integridade dos dados que serão coletados. Ou seja, se a informação recebida contém os dados desejados e se é exatamente a mesma que será colocada à disposição da empresa. E, nesse sentido, a integridade da informação é fundamental para o êxito da comunicação e do relacionamento entre clientes e empresas. Quanto mais atualizado estiver seu banco de dados, maior é a chance de retorno sobre o investimento.
O processo de cadastro de um novo cliente é onde nasce a informação e é o momento ideal para as organizações identificarem as pessoas ou as empresas com quem estão iniciando uma relação comercial. A primeira etapa para qualquer empresa que deseja começar a desenvolver uma estratégia de comunicação dirigida, ou de CRM, é identificar o seu cliente e criar um banco de dados com os mesmos. A identificação de um cliente passa inicialmente pela definição de quais informações cadastrais serão coletadas em decorrência da sua utilidade para as organizações. A indefinição de quais dados obter pode levar a dois caminhos:
Simplista - possibilita em alguns casos o cadastro de poucos dados, nome e email como, por exemplo, em formulários na web. Deixar nas mãos do cliente a decisão do que deseja informar pode ser uma estratégia que não vai ao encontro das necessidades posteriores da marca. O ideal é permitir o cadastramento unicamente de clientes que desejam se relacionar com a empresa e estão dispostos a informar o cadastro correto. Por isso a importância de se utilizar a regras de consistência de entrada de informações.
Complexa – nesse caso, o número de informações solicitadas torna-se um inibidor de cadastro ao cliente. Ele sofre só de ver a quantidade de informações que deverá preencher ou fornecer para efetuar o seu cadastro e às vezes desiste. Claro que existem casos, como a solicitação de um visto Americano, que é necessário, mas nos deparamos com situações de empresas que solicitam o número do passaporte, sem que você entenda qual a finalidade dessa informação para aquela empresa.
Uma das principais chaves de identificação de um cliente é o CPF ou o CNPJ. Algumas empresas deixam de solicitar esse atributo. Se houver oportunidade, inclua essa opção no cadastro. Claro, para aqueles clientes que estão interessados em receber somente um newsletter não será necessário solicitar esse atributo. O importante é ter relevância entre o que se está oferecendo, pelo cadastro que se deseja obter.
Ambos são atributos necessários para verificar se o registro já existe na base de dados, ou mesmo posteriormente para ser utilizado no enriquecimento da base de dados com atributos como, por exemplo: data de nascimento, renda, profissão, classe social, telefones, email etc através de empresas de birô de informações. Ou então realizar uma ação de co-brand, onde existe a necessidade de cruzar dois ou mais bancos de dados de empresas parceiras. Sem essa chave, o trabalho se torna oneroso tanto em tempo, quanto em custos às mesmas e, muitas vezes, inviabilizando o projeto.
Principalmente em São Paulo com a nota fiscal eletrônica, cada vez mais os consumidores estão solicitando a inclusão do seu CPF na nota fiscal, passando a adquirir o hábito em fornecer essa informação às empresas para qualquer que seja a natureza de negócio. O importante é solicitar ao cliente o que realmente é relevante à empresa e que ele perceba valor no que está informando. Se ele disponibilizou o email é porque deseja receber informações relevantes da empresa por esse canal.
Após a definição de quais dados cadastrais serão capturados, o próximo passo é adotar soluções que permitam certificar-se da qualidade e da integridade dos dados que serão coletados. Ou seja, se a informação recebida contém os dados desejados e se é exatamente a mesma que será colocada à disposição da empresa. E, nesse sentido, a integridade da informação é fundamental para o êxito da comunicação e do relacionamento entre clientes e empresas. Quanto mais atualizado estiver seu banco de dados, maior é a chance de retorno sobre o investimento.
Dicas de como fazer com que os usuários das redes sociais ajudem a melhorar o marketing de sua empresa
Em tempos de internet ao alcance de (quase) todos, impossível controlar - e mais ainda impedir - que qualquer um fale o que bem entende de uma marca - seja para o bem ou para o mal. Sem falar dos vídeos postados na rede. "Os vídeos tornaram tudo ainda pior”, disse Andrea Harrison, vice-presidente da agência de marketing Razorfish, logo no começo da sua apresentação sobre social influence marketing (SIM) no segundo e último dia (19) da Digital Age 2.0, conferência internacional sobre comunicação e marketing na era digital.
O SIM é um conceito relativamente recente e significa empregar mídias sociais e seus membros influentes para alcançar os objetivos de marketing de uma empresa. Segundo definição do relatório Fluent sobre o tema, elaborado pela própria Razorfish, “SIM é reconhecer que seu consumidor em potencial, ao fazer uma compra, está fazendo isso influenciado por diferentes círculos de pessoas, por conversas com elas, tanto on-line quanto no mundo real. Não é suficiente fazer marketing apenas com o consumidor; é preciso também fazê-lo com todos os influenciadores sociais desse indivíduo.” Isso significa que a empresa precisa participar ativamente das redes sociais, interagindo não só com seus consumidores, mas com os amigos desses consumidores e os amigos deles também. E mais importante que isso, é necessário mensurar todas as ações, campanhas e atividades feitas nas redes sociais, para saber quais delas são mais efetivas. “Eu tenho uma birra forte com quem acha que não podemos mensurar o que se faz nas redes sociais”, afirma Andrea.
Para verificar os resultados das ações 2.0 é preciso considerar todos os comentários dos usuários, número de cliques, tempo de permanência, entre outros. Todos esses dados, quando analisados, podem gerar novas campanhas com maior chance de sucesso. “Hoje em dia você precisa ‘tagear’ todos os seus links, enquetes e vídeos, para saber exatamente o que o seu consumidor está pensando ou querendo de sua marca.” Por "tagear" entende-se usar códigos d HTML que monitoram essas atividades.
Em sua palestra, Andrea ainda comentou sobre a importância de ouvir o que o cliente tem a dizer nas redes sociais e usar isso para ter novas ideias. Na evolução do marketing, explica, as empresas começaram abominando – e até proibindo – o conteúdo produzido pelos consumidores. Depois, passaram a interagir e conversar com eles, para agora usar todos esses dados a seu favor e transformá-los nos valiosos “insights”.
Para exemplificar, a especialista citou a Starbucks, que criou o site My Starbucks Idea, um espaço para reclamações e discussões dos clientes da marca. Muitas das sugestões feitas pelos usuários acabaram virando produtos e serviços da rede.
O SIM é um conceito relativamente recente e significa empregar mídias sociais e seus membros influentes para alcançar os objetivos de marketing de uma empresa. Segundo definição do relatório Fluent sobre o tema, elaborado pela própria Razorfish, “SIM é reconhecer que seu consumidor em potencial, ao fazer uma compra, está fazendo isso influenciado por diferentes círculos de pessoas, por conversas com elas, tanto on-line quanto no mundo real. Não é suficiente fazer marketing apenas com o consumidor; é preciso também fazê-lo com todos os influenciadores sociais desse indivíduo.” Isso significa que a empresa precisa participar ativamente das redes sociais, interagindo não só com seus consumidores, mas com os amigos desses consumidores e os amigos deles também. E mais importante que isso, é necessário mensurar todas as ações, campanhas e atividades feitas nas redes sociais, para saber quais delas são mais efetivas. “Eu tenho uma birra forte com quem acha que não podemos mensurar o que se faz nas redes sociais”, afirma Andrea.
Para verificar os resultados das ações 2.0 é preciso considerar todos os comentários dos usuários, número de cliques, tempo de permanência, entre outros. Todos esses dados, quando analisados, podem gerar novas campanhas com maior chance de sucesso. “Hoje em dia você precisa ‘tagear’ todos os seus links, enquetes e vídeos, para saber exatamente o que o seu consumidor está pensando ou querendo de sua marca.” Por "tagear" entende-se usar códigos d HTML que monitoram essas atividades.
Em sua palestra, Andrea ainda comentou sobre a importância de ouvir o que o cliente tem a dizer nas redes sociais e usar isso para ter novas ideias. Na evolução do marketing, explica, as empresas começaram abominando – e até proibindo – o conteúdo produzido pelos consumidores. Depois, passaram a interagir e conversar com eles, para agora usar todos esses dados a seu favor e transformá-los nos valiosos “insights”.
Para exemplificar, a especialista citou a Starbucks, que criou o site My Starbucks Idea, um espaço para reclamações e discussões dos clientes da marca. Muitas das sugestões feitas pelos usuários acabaram virando produtos e serviços da rede.
Como implantar um sistema de inteligência competitiva?
Um dos mitos que cercam o mundo dos negócios é que só as grandes empresas deveriam se preocupar em implantar um sistema de inteligência competitiva. “Qualquer organização, independentemente do porte, é obrigada a monitorar a concorrência. O que muda é o grau de sofisticação que imprimem ao processo”, diz Leonardo Rangel, sócio da Cortex, empresa especializada em soluções de IC. Mas o que é, exatamente, inteligência competitiva? Segundo os especialistas, trata-se do processo de coleta e análise de informações sobre concorrentes, clientes e fornecedores, que seria usado como base para a tomada de decisões.
“A inteligência competitiva é o resultado final de um processo de armazenamento de informações que deverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado e direcionar as ações estratégicas da organização”, diz Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc). Segundo ele, o principal benefício é a possibilidade de se antecipar a movimentos do mercado e tomar as melhores decisões. “Com o uso adequado da IC, a empresa ganha a possibilidade de ser mais ágil que as concorrentes em implantar mudanças, antes que o mercado a obrigue a isso”, completa Roberto Sargot, professor e gerente de marketing da Fundação Dom Cabral.
Como organizar
O primeiro passo é determinar a motivação, diz Rangel. “Para que a empresa precisa da inteligência competitiva? Que tipo de decisões serão tomadas com base nessas informações? Tendo em vista o objetivo, fica mais fácil saber quais informações devem ser coletadas.” Segundo Sargot, são vários os questionamentos que o empresário deve ter em mente. “Quais informações gostaria de ter em relação ao meu concorrente? Quais dados do mercado podem ser úteis?” Depois de responder a todas essas perguntas, será possível estabelecer um foco, evitando o excesso de informações.
Como colocar em prática
A coleta de dados pode ser feita por meio da internet, revistas, jornais, associações de classe e até conversas com os concorrentes. Segundo Eduardo Belleti, consultor do Sebrae Paraná, é preciso sistematizar a prática: determinar quem serão os responsáveis pela coleta, como os dados serão armazenados e qual será a periodicidade da pesquisa. Feita a coleta de informações, é hora de analisar o material. Belleti salienta que é comum o empreendedor olhar para os dados e tirar conclusões precipitadas, baseadas somente na sua visão de negócio. “É preciso ser o mais isento possível. Às vezes, a concorrência é melhor mesmo. Temos de admitir isso para evoluir”, diz o consultor.
COMO CRIAR SEU PRÓPRIO SISTEMA DADOS PRECIOSOS
A empresa mineira de fertilizantes líquidos Biofert criou o seu sistema de IC a partir da coleta de dados em periódicos, feiras, eventos e visitas a clientes, concorrentes e fornecedores
PASTA NO SERVIDOR
Para armazenar os dados, foi criada uma pasta dentro do servidor chamada “pesquisa de mercado e outras informações”, que organiza todo o conteúdo de inteligência competitiva
“A inteligência competitiva é o resultado final de um processo de armazenamento de informações que deverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado e direcionar as ações estratégicas da organização”, diz Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc). Segundo ele, o principal benefício é a possibilidade de se antecipar a movimentos do mercado e tomar as melhores decisões. “Com o uso adequado da IC, a empresa ganha a possibilidade de ser mais ágil que as concorrentes em implantar mudanças, antes que o mercado a obrigue a isso”, completa Roberto Sargot, professor e gerente de marketing da Fundação Dom Cabral.
Como organizar
O primeiro passo é determinar a motivação, diz Rangel. “Para que a empresa precisa da inteligência competitiva? Que tipo de decisões serão tomadas com base nessas informações? Tendo em vista o objetivo, fica mais fácil saber quais informações devem ser coletadas.” Segundo Sargot, são vários os questionamentos que o empresário deve ter em mente. “Quais informações gostaria de ter em relação ao meu concorrente? Quais dados do mercado podem ser úteis?” Depois de responder a todas essas perguntas, será possível estabelecer um foco, evitando o excesso de informações.
Como colocar em prática
A coleta de dados pode ser feita por meio da internet, revistas, jornais, associações de classe e até conversas com os concorrentes. Segundo Eduardo Belleti, consultor do Sebrae Paraná, é preciso sistematizar a prática: determinar quem serão os responsáveis pela coleta, como os dados serão armazenados e qual será a periodicidade da pesquisa. Feita a coleta de informações, é hora de analisar o material. Belleti salienta que é comum o empreendedor olhar para os dados e tirar conclusões precipitadas, baseadas somente na sua visão de negócio. “É preciso ser o mais isento possível. Às vezes, a concorrência é melhor mesmo. Temos de admitir isso para evoluir”, diz o consultor.
COMO CRIAR SEU PRÓPRIO SISTEMA DADOS PRECIOSOS
A empresa mineira de fertilizantes líquidos Biofert criou o seu sistema de IC a partir da coleta de dados em periódicos, feiras, eventos e visitas a clientes, concorrentes e fornecedores
PASTA NO SERVIDOR
Para armazenar os dados, foi criada uma pasta dentro do servidor chamada “pesquisa de mercado e outras informações”, que organiza todo o conteúdo de inteligência competitiva
sexta-feira, 20 de agosto de 2010
Pesquisa de Mercado, até onde investir?
Você conhece o seu cliente? Conhece o seu concorrente? Sabe onde deve concentrar os esforços da sua empresa? Hoje, as pesquisas de mercado são utilizadas para responder a essas perguntas e tomar decisões que possam trazer os melhores resultados e garantir competitividade no mercado.
Para Luiz Fernando Fabris, especialista em Inteligência de Mercado, realizar pesquisas tornou-se essencial para o sucesso. “A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva. Se a companhia não tem uma visão de mercado, de concorrentes, de clientes e se não tem um sistema para se basear, literalmente ela está fora do negócio”, explica.
Pensando assim, uma grande construtora do mercado investe fortemente em pesquisas antes de tomar qualquer tipo de decisão. Ana Souza, profissional de Pesquisa de Mercado da empresa, ressalta como realiza uma das pesquisas aplicadas para definir a melhor forma de atuação. “Cada terreno que vamos comprar realizamos uma pesquisa para saber o raio de influência daquele terreno, o que está sendo lançado em volta, quem lançou, como foram as vendas, muito baseado em concorrência”.
Diferente da estrutura da construtora e por estar conduzindo uma área ainda nova na empresa, Fabio Campanhã, coordenador de Inteligência de Mercado da TecBan, diz que as pesquisas são conduzidas por diversas área da empresa, e cada uma se responsabiliza pela realização da pesquisa de acordo com as necessidades do departamento. Porém, os objetivos não são diferentes. “Nosso maior desafio é avaliar a imagem da empresa, a prestação de serviços, a qualidade do Banco24Horas e toda a parte operacional, isto é, se está atendendo o nosso consumidor, se tem algum tipo de problema na utilização e se ele [consumidor] percebe alguma diferença entre o Banco24Horas e o caixa eletrônico do próprio banco”, revela.
A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva", diz o especialista Luiz Fernando Fabris.
Muitas empresas ainda são resistentes para investir em pesquisas de mercado, algumas vezes pelo alto custo do investimento. Questionado sobre o custo de uma pesquisa, o especialista Luiz Fernando Fabris diz que depende basicamente do segmento em que a empresa opera. “Geralmente, quanto mais concorrido o segmento, mais deverá investir em pesquisa de mercado. Inicialmente, o mais importante é investir em pessoas capacitadas. Pesquisa e inteligência de mercado dependem de atitude, é mais do que sistema. Dependendo do segmento, uma pesquisa hoje, custa entre R$ 50 mil e R$ 100 mil”, revela.
Na construtora, de acordo com Ana Souza, o investimento da empresa está basicamente nas pessoas. As pesquisas são realizadas internamente e com a ajuda de ferramentas de georreferenciamento. “Não temos um investimento, porque a pesquisa de terrenos é baseada em troca de informação e isso não me custa”, conta.
Por outro lado, existem casos que o custo pode ser diferente, como é o caso da TecBan, onde não são realizadas pesquisas internamente. “Todas as nossas pesquisas são terceirizadas. Contratamos um Instituto especializado”, ressalta.
Os desafios são muitos. Rodrigo Moreira da Costa, analista de Inteligência de Mercado da Votorantim Metais, por exemplo, acredita que o mercado onde atua dificulta os resultados e esse pode ser o maior desafio nas pesquisas da empresa. “O mais difícil é ter os resultados conclusivos porque o mercado é muito fechado. As pessoas não dão os valores exatos e, às vezes, conseguimos números que não são 100% verdadeiros”, reclama.
Richard Lowenthal, diretor executivo do Ibramerc, afirma também que, para ele, um dos maiores desafios é obter resultados concretos em algumas pesquisas. “Muitas vezes, por tratar-se de um mercado no contexto B2B, conseguir dados confiáveis é difícil, pois a resposta pode variar de pessoa para pessoa, de cargo para cargo”.
Fabris aponta um outro desafio que, segundo ele, as empresas pouco se preocupam e acabam cometendo erros. “Muitas empresas fazem pesquisa de mercado simplesmente por fazer. Mas uma pesquisa tem que ter um objetivo muito claro e a definição desse objetivo é a parte principal”.
Moira Martinez, profissional de Marketing de uma grande transportadora do mercado, concorda com Fabris. Para ela, conhecer os reais objetivos das pesquisas pode ser a etapa mais complicada. “O maior desafio é definir exatamente o escopo da pesquisa, definir qual é realmente o nosso problema”.
Para ajudar no desafio de Moira, Richard Lowenthal sugere uma receita para melhor organizar uma pesquisa de mercado. “Uma das grandes dificuldades é conseguir enxergar o objetivo da pesquisa e transformá-lo em plano de ação. Por isso, utilizamos uma estrutura que eu acredito que pode ser muito útil principalmente para aquelas empresas que realizam suas pesquisas internamente".
1º Passo: Preencher a tabela abaixo.
O que queremos saber?
Questão Decisões passíveis de serem tomadas
"Existe uma grande diferença entre o que iremos perguntar e o que queremos saber. Então é muito importante no momento em que for planejar uma pesquisa, dividirmos nessas duas partes. No Campo 'o que queremos saber' é fundamental colocar as perguntas que vamos responder com essa pesquisa. Nessa mesma tabela, colocar quais são as ações passíveis que vamos tomar através dessa pergunta", explica Lowenthal.
2º Passo: Preencher a tabela abaixo com todas as perguntas que deverão ser feitas aos respondentes.
O que iremos perguntar?
Fábio Campanhã ressalta outra dificuldade. Para ele, inserir a cultura de pesquisa em algumas empresas é a etapa mais complicada. “O mais difícil é fazer as pessoas compreenderem o investimento que está sendo feito e a importância disso, ou seja, entenderem que aquilo não é de uma área especifica e que traz impacto para toda a empresa. É difícil ter o comprometimento das pessoas para que haja planos de ação”.
Apesar dos desafios, os resultados de uma pesquisa podem ser bastante significativos. Realizar estudos daquilo que se conhece pouco, pode ser a melhor oportunidade de evolução rápida e atingir públicos e mercados jamais esperados. Rodrigo Costa da Votorantim, por exemplo, diz que os resultados da última pesquisa, que tratava do grau de satisfação dos clientes, fez com que a empresa reavaliasse algumas questões. “Agora estamos mais agressivos”, revela.
Ana Souza conta que os resultados da última pesquisa elaborada pelo departamento trouxeram descobertas que mudaram o rumo de algumas ações da empresa. “Eu descobri que o mercado que estamos estudando está mudando de perfil. Há 2 anos atrás se lançava um produto pensando em família e agora está migrando para produtos menores, para pessoas solteiras. Descobrimos que o perfil de uma determinada região está mudando”.
Para finalizar, Fabris comenta que o fato de não conhecer o mercado onde atua, saber que o seu cliente deseja e o que o seu concorrente está fazendo pode ser como digirir um Boeing com os olhos vendados, os resultados podem ser trágicos. “Você vai tomar decisões erradas, vai perder competitividade e pode sair do negócio, é simples.”
Para Luiz Fernando Fabris, especialista em Inteligência de Mercado, realizar pesquisas tornou-se essencial para o sucesso. “A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva. Se a companhia não tem uma visão de mercado, de concorrentes, de clientes e se não tem um sistema para se basear, literalmente ela está fora do negócio”, explica.
Pensando assim, uma grande construtora do mercado investe fortemente em pesquisas antes de tomar qualquer tipo de decisão. Ana Souza, profissional de Pesquisa de Mercado da empresa, ressalta como realiza uma das pesquisas aplicadas para definir a melhor forma de atuação. “Cada terreno que vamos comprar realizamos uma pesquisa para saber o raio de influência daquele terreno, o que está sendo lançado em volta, quem lançou, como foram as vendas, muito baseado em concorrência”.
Diferente da estrutura da construtora e por estar conduzindo uma área ainda nova na empresa, Fabio Campanhã, coordenador de Inteligência de Mercado da TecBan, diz que as pesquisas são conduzidas por diversas área da empresa, e cada uma se responsabiliza pela realização da pesquisa de acordo com as necessidades do departamento. Porém, os objetivos não são diferentes. “Nosso maior desafio é avaliar a imagem da empresa, a prestação de serviços, a qualidade do Banco24Horas e toda a parte operacional, isto é, se está atendendo o nosso consumidor, se tem algum tipo de problema na utilização e se ele [consumidor] percebe alguma diferença entre o Banco24Horas e o caixa eletrônico do próprio banco”, revela.
A pesquisa de mercado é vital para a sobrevivência das empresas, ela é um dos passos da inteligência competitiva", diz o especialista Luiz Fernando Fabris.
Muitas empresas ainda são resistentes para investir em pesquisas de mercado, algumas vezes pelo alto custo do investimento. Questionado sobre o custo de uma pesquisa, o especialista Luiz Fernando Fabris diz que depende basicamente do segmento em que a empresa opera. “Geralmente, quanto mais concorrido o segmento, mais deverá investir em pesquisa de mercado. Inicialmente, o mais importante é investir em pessoas capacitadas. Pesquisa e inteligência de mercado dependem de atitude, é mais do que sistema. Dependendo do segmento, uma pesquisa hoje, custa entre R$ 50 mil e R$ 100 mil”, revela.
Na construtora, de acordo com Ana Souza, o investimento da empresa está basicamente nas pessoas. As pesquisas são realizadas internamente e com a ajuda de ferramentas de georreferenciamento. “Não temos um investimento, porque a pesquisa de terrenos é baseada em troca de informação e isso não me custa”, conta.
Por outro lado, existem casos que o custo pode ser diferente, como é o caso da TecBan, onde não são realizadas pesquisas internamente. “Todas as nossas pesquisas são terceirizadas. Contratamos um Instituto especializado”, ressalta.
Os desafios são muitos. Rodrigo Moreira da Costa, analista de Inteligência de Mercado da Votorantim Metais, por exemplo, acredita que o mercado onde atua dificulta os resultados e esse pode ser o maior desafio nas pesquisas da empresa. “O mais difícil é ter os resultados conclusivos porque o mercado é muito fechado. As pessoas não dão os valores exatos e, às vezes, conseguimos números que não são 100% verdadeiros”, reclama.
Richard Lowenthal, diretor executivo do Ibramerc, afirma também que, para ele, um dos maiores desafios é obter resultados concretos em algumas pesquisas. “Muitas vezes, por tratar-se de um mercado no contexto B2B, conseguir dados confiáveis é difícil, pois a resposta pode variar de pessoa para pessoa, de cargo para cargo”.
Fabris aponta um outro desafio que, segundo ele, as empresas pouco se preocupam e acabam cometendo erros. “Muitas empresas fazem pesquisa de mercado simplesmente por fazer. Mas uma pesquisa tem que ter um objetivo muito claro e a definição desse objetivo é a parte principal”.
Moira Martinez, profissional de Marketing de uma grande transportadora do mercado, concorda com Fabris. Para ela, conhecer os reais objetivos das pesquisas pode ser a etapa mais complicada. “O maior desafio é definir exatamente o escopo da pesquisa, definir qual é realmente o nosso problema”.
Para ajudar no desafio de Moira, Richard Lowenthal sugere uma receita para melhor organizar uma pesquisa de mercado. “Uma das grandes dificuldades é conseguir enxergar o objetivo da pesquisa e transformá-lo em plano de ação. Por isso, utilizamos uma estrutura que eu acredito que pode ser muito útil principalmente para aquelas empresas que realizam suas pesquisas internamente".
1º Passo: Preencher a tabela abaixo.
O que queremos saber?
Questão Decisões passíveis de serem tomadas
"Existe uma grande diferença entre o que iremos perguntar e o que queremos saber. Então é muito importante no momento em que for planejar uma pesquisa, dividirmos nessas duas partes. No Campo 'o que queremos saber' é fundamental colocar as perguntas que vamos responder com essa pesquisa. Nessa mesma tabela, colocar quais são as ações passíveis que vamos tomar através dessa pergunta", explica Lowenthal.
2º Passo: Preencher a tabela abaixo com todas as perguntas que deverão ser feitas aos respondentes.
O que iremos perguntar?
Fábio Campanhã ressalta outra dificuldade. Para ele, inserir a cultura de pesquisa em algumas empresas é a etapa mais complicada. “O mais difícil é fazer as pessoas compreenderem o investimento que está sendo feito e a importância disso, ou seja, entenderem que aquilo não é de uma área especifica e que traz impacto para toda a empresa. É difícil ter o comprometimento das pessoas para que haja planos de ação”.
Apesar dos desafios, os resultados de uma pesquisa podem ser bastante significativos. Realizar estudos daquilo que se conhece pouco, pode ser a melhor oportunidade de evolução rápida e atingir públicos e mercados jamais esperados. Rodrigo Costa da Votorantim, por exemplo, diz que os resultados da última pesquisa, que tratava do grau de satisfação dos clientes, fez com que a empresa reavaliasse algumas questões. “Agora estamos mais agressivos”, revela.
Ana Souza conta que os resultados da última pesquisa elaborada pelo departamento trouxeram descobertas que mudaram o rumo de algumas ações da empresa. “Eu descobri que o mercado que estamos estudando está mudando de perfil. Há 2 anos atrás se lançava um produto pensando em família e agora está migrando para produtos menores, para pessoas solteiras. Descobrimos que o perfil de uma determinada região está mudando”.
Para finalizar, Fabris comenta que o fato de não conhecer o mercado onde atua, saber que o seu cliente deseja e o que o seu concorrente está fazendo pode ser como digirir um Boeing com os olhos vendados, os resultados podem ser trágicos. “Você vai tomar decisões erradas, vai perder competitividade e pode sair do negócio, é simples.”
quinta-feira, 29 de julho de 2010
Vamos pensar no Marketing de forma holística?
Cada um puxa a sardinha para o seu lado, mas, no fim das contas, o tubarão vem e pega todo mundo
Converse com um especialista em marca e ele vai lhe convencer de que você resolverá todos os problemas da sua empresa com branding. Fale com um profissional de relacionamento e ele lhe dará razões de sobra para focar todos os esforços da empresa no cliente. Faça uma reunião com um especialista em Marketing interno e ele vai mostrar que, sem envolver todos os colaboradores da companhia, nada vai para frente. Você tem que fazer endomarketing.
Converse com um especialista em Marketing Digital e ele vai lhe mostrar casos de sucessos de interação com o consumidor on-line que você precisa implementar para ontem na empresa antes que ela morra. Afinal, o mundo, e os consumidores, estão na internet. É aqui que se faz relacionamento e se vende hoje e vai se vender amanhã. Faça um teste também com os profissionais de pesquisa. Depois disso, você não fará mais nenhuma ação sem realizar uma pesquisa antes, durante e depois de tudo.
Converse com uma consultoria em estratégia. Eles provarão que segmentação e mensuração de resultados, o famoso ROI, é determinante para o sucesso da empresa no curto, médio e, sobretudo, no longo prazo. Neste mesmo caminho, há os especialistas em comportamento do consumidor. Eles também vão deixar cristalizado o quão importante é conhecer cada pessoa que compra o seu produto ou um potencial cliente para desenvolver produtos customizados.
Vá além também. Bata um papo com sociólogos e antropólogos especialistas em consumo e eles lhe darão argumentos de sobra sobre a importância de olhar o consumidor sob um novo ângulo. Afinal, o consumidor mudou e a sua empresa precisa mudar. Consulte ainda quem tem visões atuais do mercado. Eles darão exemplos concretos de que são as experiências e as sensações que fazem as pessoas comprar hoje.
É caso de vida ou morte
Não se esqueça de conversar com os designers. Eles lhe mostrarão diversos casos de sucesso de mudança de embalagem que multiplicaram as vendas dos produtos. Nesta mesma linha, têm o pessoal de Trade Marketing. Quando você souber que presença e diferenciação no ponto-de-venda são responsáveis por boa parte do seu faturamento, ou você vai investir em gerenciamento de categoria e em ações promocionais, ou vai determinar a morte do seu produto.
Os especialistas em inovação não podem ficar de fora deste fórum. Afinal, a empresa tem que inovar sempre. Se a sua companhia for de massa, não adianta. Terá que trocar ideias com quem entende de baixa renda. Eles vão mostrar o poder da base da pirâmide que você está desprezando desenvolvendo produtos para a classe A e como deve mudar tudo na empresa para atender a nova classe média.
A sustentabilidade não pode ser esquecida daqui para frente. A sua empresa já teria que ter alguém pensando nisso e disseminando para todos os stakeholders. E, claro, você tem que comunicar tudo isso muito bem e precisará daquela agência de publicidade que tem ideias muito criativas. Grandes ideias. É disso que as empresas precisam. Agora está bom.
O grande problema é que as empresas pensam e desenvolvem estes projetos isoladamente. Quando o fazem, o que é pior ainda. Cada hora uma especialidade é a bola da vez. Pensando e agindo assim, o foco fica restrito, quando neste caso deveria olhar o todo. Marketing é isso. É holístico. É tudo isso que falamos e mais um pouco. Ao mesmo tempo, agora. Vamos parar de pensar uma coisa separada da outra achando que ela resolve todos os problemas. É um grande desafio, sem dúvidas, mas está na hora de mudar a forma de fazer Marketing.
Converse com um especialista em marca e ele vai lhe convencer de que você resolverá todos os problemas da sua empresa com branding. Fale com um profissional de relacionamento e ele lhe dará razões de sobra para focar todos os esforços da empresa no cliente. Faça uma reunião com um especialista em Marketing interno e ele vai mostrar que, sem envolver todos os colaboradores da companhia, nada vai para frente. Você tem que fazer endomarketing.
Converse com um especialista em Marketing Digital e ele vai lhe mostrar casos de sucessos de interação com o consumidor on-line que você precisa implementar para ontem na empresa antes que ela morra. Afinal, o mundo, e os consumidores, estão na internet. É aqui que se faz relacionamento e se vende hoje e vai se vender amanhã. Faça um teste também com os profissionais de pesquisa. Depois disso, você não fará mais nenhuma ação sem realizar uma pesquisa antes, durante e depois de tudo.
Converse com uma consultoria em estratégia. Eles provarão que segmentação e mensuração de resultados, o famoso ROI, é determinante para o sucesso da empresa no curto, médio e, sobretudo, no longo prazo. Neste mesmo caminho, há os especialistas em comportamento do consumidor. Eles também vão deixar cristalizado o quão importante é conhecer cada pessoa que compra o seu produto ou um potencial cliente para desenvolver produtos customizados.
Vá além também. Bata um papo com sociólogos e antropólogos especialistas em consumo e eles lhe darão argumentos de sobra sobre a importância de olhar o consumidor sob um novo ângulo. Afinal, o consumidor mudou e a sua empresa precisa mudar. Consulte ainda quem tem visões atuais do mercado. Eles darão exemplos concretos de que são as experiências e as sensações que fazem as pessoas comprar hoje.
É caso de vida ou morte
Não se esqueça de conversar com os designers. Eles lhe mostrarão diversos casos de sucesso de mudança de embalagem que multiplicaram as vendas dos produtos. Nesta mesma linha, têm o pessoal de Trade Marketing. Quando você souber que presença e diferenciação no ponto-de-venda são responsáveis por boa parte do seu faturamento, ou você vai investir em gerenciamento de categoria e em ações promocionais, ou vai determinar a morte do seu produto.
Os especialistas em inovação não podem ficar de fora deste fórum. Afinal, a empresa tem que inovar sempre. Se a sua companhia for de massa, não adianta. Terá que trocar ideias com quem entende de baixa renda. Eles vão mostrar o poder da base da pirâmide que você está desprezando desenvolvendo produtos para a classe A e como deve mudar tudo na empresa para atender a nova classe média.
A sustentabilidade não pode ser esquecida daqui para frente. A sua empresa já teria que ter alguém pensando nisso e disseminando para todos os stakeholders. E, claro, você tem que comunicar tudo isso muito bem e precisará daquela agência de publicidade que tem ideias muito criativas. Grandes ideias. É disso que as empresas precisam. Agora está bom.
O grande problema é que as empresas pensam e desenvolvem estes projetos isoladamente. Quando o fazem, o que é pior ainda. Cada hora uma especialidade é a bola da vez. Pensando e agindo assim, o foco fica restrito, quando neste caso deveria olhar o todo. Marketing é isso. É holístico. É tudo isso que falamos e mais um pouco. Ao mesmo tempo, agora. Vamos parar de pensar uma coisa separada da outra achando que ela resolve todos os problemas. É um grande desafio, sem dúvidas, mas está na hora de mudar a forma de fazer Marketing.
quinta-feira, 8 de julho de 2010
Métricas de Marketing Online
Abaixo listo algumas métricas que podem ser consideradas nas estratégias de marketing online de uma empresa. Cada uma das ações merece indicadores relacionados. No caso do SEO, por exemplo, indicadores como número de páginas indexadas que trazem usuários ao site; para e-mail marketing, o número de pessoas clientes que entraram no site através do e-mail, entre outros indicadores de estratégias importantes.
Métricas são padrões quantitativos onde métodos são utilizados como forma de quantificar indicadores. A tabela a seguir mostra, para cada ação, o objetivo do indicador, quais podem ser mensurados e as ferramentas que podem ser utilizadas:
Percebam que o Google Analytics está presente na maioria das estratégias como ferramenta de apoio. O objetivo é obter indicadores para que sejam inspecionados e se transformem em informações úteis. No caso das ações de Gadgets, por exemplo, o Google Analytics é configurado especialmente para detectar os eventos necessários.
A receita do total de negócios gerados através desses indicadores pode ser visualizada por meio de um gráfico, para melhor leitura dos dados:
Dessa forma, em nível estratégico, os executivos podem tomar decisões de modo a priorizar algumas ações, mediante seu cunho estratégico. Um gráfico com o ROI de cada uma das ações também pode ser mantido para ajudar a entender quais as ações mais rentáveis.
Há uma infinidade de outros indicadores que podem ser considerados, tudo depende do quão informacional são para o objetivo da estratégia.
Métricas são padrões quantitativos onde métodos são utilizados como forma de quantificar indicadores. A tabela a seguir mostra, para cada ação, o objetivo do indicador, quais podem ser mensurados e as ferramentas que podem ser utilizadas:
Percebam que o Google Analytics está presente na maioria das estratégias como ferramenta de apoio. O objetivo é obter indicadores para que sejam inspecionados e se transformem em informações úteis. No caso das ações de Gadgets, por exemplo, o Google Analytics é configurado especialmente para detectar os eventos necessários.
A receita do total de negócios gerados através desses indicadores pode ser visualizada por meio de um gráfico, para melhor leitura dos dados:
Dessa forma, em nível estratégico, os executivos podem tomar decisões de modo a priorizar algumas ações, mediante seu cunho estratégico. Um gráfico com o ROI de cada uma das ações também pode ser mantido para ajudar a entender quais as ações mais rentáveis.
Há uma infinidade de outros indicadores que podem ser considerados, tudo depende do quão informacional são para o objetivo da estratégia.
Quem tem medo do ROI?
Accountability. Este assunto causou muita polêmica no Carnaval passado e até algumas reações calorosas quando o nosso caro Bruno Mello chamou atenção para o volume de dinheiro que é gasto todo ano com patrocínios, mídia, eventos, festas, e muito mais sem que haja uma medição precisa do retorno de todo esse investimento, sem falar de toda responsabilidade inerente quando se trata de lidar com dinheiro dos acionistas. Ou seja, qual é o ROI – Return On Investment do Carnaval? Como é possível medir todo o valor que é agregado à marca? Como medir o retorno de gravar na mente de milhões de pessoas uma associação de imagens e experiências de consumo que durem na memória do consumidor-alvo pelo resto do ano?
Com certeza não é nada fácil medir fatores subjetivos como atitude, emoção, impulso de compra e a memorização de slogans que 'encapsulam' os benefícios e diferenciais do produto. Na pesquisa de mercado tradicional existem algumas métricas clássicas como Top of Mind, Share of Voice e Market Share que dão uma noção bem tosca de uma relação entre lembrança espontânea de marca e o investimento em mídia que influenciam na participação de mercado, em outras palavras, quanto mais se gasta e mais se expõem a marca, maiores são as chances de ganhar share de mercado. Óbvio e nebuloso ao mesmo tempo.
O que é ROI?
Do ponto de vista do acionista, o dono do dinheiro, o que interessa mesmo é saber quanto ele ganhará em vendas para cobrir o investimento feito em marketing. Quantas unidades de produtos ou entregas de serviços precisam ser vendidas para empatar com o investimento? Assim, por definição, ROI é o valor de vendas dividido pelo custo da campanha. Por exemplo, uma campanha que custou R$ 500 mil e gerou uma venda adicional de R$ 4,5 milhões significa que alcançou um ROI de 9 vezes o investimento.
Rastros digitais
Uma vantagem no marketing digital é exatamente a variedade de métricas disponíveis para medir as reações das pessoas que visitam um web site. Por exemplo, quantas pessoas vieram através de um determinado banner num portal de alto tráfego e quantas destas compraram on line. Tudo registrado no database.
No marketing direto também é possível aferir o retorno de uma mala direta ou campanha de telemarketing ativo. Contudo, o retorno de ações de marketing direto 'massivo', isto é, a mesma mensagem impressa enviada pelos Correios para todos numa lista de nomes, tem sido historicamente em torno de 1 a 2%. Um pouco mais de retorno quando a mala direta é mais criativa, ou apresenta-se como algum objeto em 3D, ou então provoca alguma interatividade com a pessoa que a recebe.
Seguindo na escala, as mensagens personalizadas e de conteúdo relevante para cada cliente individualmente alcançam níveis mais altos em torno de 8 a 15%. Quando se adiciona inteligência adquirida através de análise de bases de dados e estatística para encontrar padrões nos dados de consumo que se transformem em ofertas relevantes de produtos, então o retorno pode superar a marca de 20-30% de retorno ou mais.
No meu artigo publicado em Out.2009, 'Marketing de Relevância..ahn?` apresento alguns fatos que demonstram uma relação irrefutável: quanto maior a relevância do conteúdo da mensagem, conseguida através da personalização e do uso da inteligência disponível a respeito de cada cliente na base de dados, maior será o interesse e consequentemente a possibilidade de fechamento de venda. No 'case' do Boticário, o ROI alcançou 80 vezes o investimento feito numa campanha de email com ofertas customizadas de produtos por padrão de comportamento de compra de cada associado no programa Fidelidade.
Case Study – Clube de Turismo EUA
Outro 'case' mais recente que comprova a eficácia do database marketing com conteúdo relevante por usuário que foi desenvolvido entre Maio-Junho de 2009. Uma campanha segmentada de mala direta digital (VDP) para um clube de turismo nos EUA com mais de 60.000 associados que pagam uma anuidade de US$ 30 para receber catálogos com pacotes turísticos a preços muito competitivos. Veja os detalhes abaixo:
O Desafio
Club XYZ* Tours, localizado em New Jersey - EUA, é um dos maiores clubes de viagem do mundo com cerca de 60 mil associados que pagam uma pequena anuidade de US$30 para receber pacotes com desconto para mais de 250 destinos no mundo inteiro. Nos últimos 40 anos todos os associados vinham recebendo catálogos (3 edições por ano) e 'blasts' de emails contendo ofertas genéricas para alguns membros do clube. Uma área de telemarketing interna cuida de todas as vendas e relacionamento com os clientes. Eles também dispõem de um rico database com registros detalhados de todas as viagens dos associados nos últimos anos. O desafio era melhorar a estratégia habitual de 'mala direta massificada' para algo mais inteligente e direcionado que pudesse incentivar mais viagens entre os clientes existentes, aquisição de novos associados e encorajar a recomendação de amigos para juntar-se ao clube de vantagens.
A Solução
Uma amostra de 20.000 clientes de alto valor foi dividida em 3 segmentos: associados com alta frequência de viagens, clientes 'adormecidos' que há tempo não viajam e uma amostra aleatória de controle para receber uma mensagem genérica. Um conjunto de regras de conteúdo variável foi desenvolvido para direcionar as ofertas, imagens e texto mais relevantes para cada segmento. Foi desenvolvido também uma campanha de follow up customizada por segmento para orientar o telemarketing receptivo na abordagem mais apropriada para cada segmento, monitorar as visitas ao web site e também para abordar os não respondentes numa segunda tentativa.
Os Resultados
A receita de vendas foi próxima a US$ 500.000 com 180 reservas espontâneas ao longo de 30 dias - Maio-Junho 2009. Foram 142 novos associados no período de 30 dias e mais de 100 prospects com expectativa de adesão nos próximos 60 dias. Foi considerada a campanha de maior retorno em 40 anos de empresa. O ROI foi em torno de US$ 20 para cada US$1 investido no projeto.
Conclusão
O Marketing vem passando por uma transformação inexorável em busca de uma relevância de conteúdo mais específica para consumidores cada vez mais segmentados que respondem muito melhor quando recebem a uma mensagem que lhe diz respeito. A época de milhões de pessoas assistindo um mesmo programa de TV com o mesmo comercial repetido várias vezes está dando espaço para uma estratégia multicanal que exige do departamento de mídia das agências muito mais atenção na distribuição da verba do anunciante e do pessoal de criação exige um esforço de adaptação cada vez maior para gerar anúncios de conteúdo variável sem perder a identidade da marca.
Quem sabe a agência do futuro precisará de 'duplas de criação' por tipo de segmento de consumidor no lugar de especialistas em mercado automotivo, financeiro, varejo, etc. O criativo com capacidade de adaptação como um camaleão dará lugar aos ícones famosos da propaganda com suas campanhas memoráveis em torno de um único slogan que servia para todos. Nesse sentido, o dono do dinheiro se sentirá bem mais seguro se puder aferir os resultados na ponta do lápis no lugar de jogar dinheiro fora como confete e serpentina.
Com certeza não é nada fácil medir fatores subjetivos como atitude, emoção, impulso de compra e a memorização de slogans que 'encapsulam' os benefícios e diferenciais do produto. Na pesquisa de mercado tradicional existem algumas métricas clássicas como Top of Mind, Share of Voice e Market Share que dão uma noção bem tosca de uma relação entre lembrança espontânea de marca e o investimento em mídia que influenciam na participação de mercado, em outras palavras, quanto mais se gasta e mais se expõem a marca, maiores são as chances de ganhar share de mercado. Óbvio e nebuloso ao mesmo tempo.
O que é ROI?
Do ponto de vista do acionista, o dono do dinheiro, o que interessa mesmo é saber quanto ele ganhará em vendas para cobrir o investimento feito em marketing. Quantas unidades de produtos ou entregas de serviços precisam ser vendidas para empatar com o investimento? Assim, por definição, ROI é o valor de vendas dividido pelo custo da campanha. Por exemplo, uma campanha que custou R$ 500 mil e gerou uma venda adicional de R$ 4,5 milhões significa que alcançou um ROI de 9 vezes o investimento.
Rastros digitais
Uma vantagem no marketing digital é exatamente a variedade de métricas disponíveis para medir as reações das pessoas que visitam um web site. Por exemplo, quantas pessoas vieram através de um determinado banner num portal de alto tráfego e quantas destas compraram on line. Tudo registrado no database.
No marketing direto também é possível aferir o retorno de uma mala direta ou campanha de telemarketing ativo. Contudo, o retorno de ações de marketing direto 'massivo', isto é, a mesma mensagem impressa enviada pelos Correios para todos numa lista de nomes, tem sido historicamente em torno de 1 a 2%. Um pouco mais de retorno quando a mala direta é mais criativa, ou apresenta-se como algum objeto em 3D, ou então provoca alguma interatividade com a pessoa que a recebe.
Seguindo na escala, as mensagens personalizadas e de conteúdo relevante para cada cliente individualmente alcançam níveis mais altos em torno de 8 a 15%. Quando se adiciona inteligência adquirida através de análise de bases de dados e estatística para encontrar padrões nos dados de consumo que se transformem em ofertas relevantes de produtos, então o retorno pode superar a marca de 20-30% de retorno ou mais.
No meu artigo publicado em Out.2009, 'Marketing de Relevância..ahn?` apresento alguns fatos que demonstram uma relação irrefutável: quanto maior a relevância do conteúdo da mensagem, conseguida através da personalização e do uso da inteligência disponível a respeito de cada cliente na base de dados, maior será o interesse e consequentemente a possibilidade de fechamento de venda. No 'case' do Boticário, o ROI alcançou 80 vezes o investimento feito numa campanha de email com ofertas customizadas de produtos por padrão de comportamento de compra de cada associado no programa Fidelidade.
Case Study – Clube de Turismo EUA
Outro 'case' mais recente que comprova a eficácia do database marketing com conteúdo relevante por usuário que foi desenvolvido entre Maio-Junho de 2009. Uma campanha segmentada de mala direta digital (VDP) para um clube de turismo nos EUA com mais de 60.000 associados que pagam uma anuidade de US$ 30 para receber catálogos com pacotes turísticos a preços muito competitivos. Veja os detalhes abaixo:
O Desafio
Club XYZ* Tours, localizado em New Jersey - EUA, é um dos maiores clubes de viagem do mundo com cerca de 60 mil associados que pagam uma pequena anuidade de US$30 para receber pacotes com desconto para mais de 250 destinos no mundo inteiro. Nos últimos 40 anos todos os associados vinham recebendo catálogos (3 edições por ano) e 'blasts' de emails contendo ofertas genéricas para alguns membros do clube. Uma área de telemarketing interna cuida de todas as vendas e relacionamento com os clientes. Eles também dispõem de um rico database com registros detalhados de todas as viagens dos associados nos últimos anos. O desafio era melhorar a estratégia habitual de 'mala direta massificada' para algo mais inteligente e direcionado que pudesse incentivar mais viagens entre os clientes existentes, aquisição de novos associados e encorajar a recomendação de amigos para juntar-se ao clube de vantagens.
A Solução
Uma amostra de 20.000 clientes de alto valor foi dividida em 3 segmentos: associados com alta frequência de viagens, clientes 'adormecidos' que há tempo não viajam e uma amostra aleatória de controle para receber uma mensagem genérica. Um conjunto de regras de conteúdo variável foi desenvolvido para direcionar as ofertas, imagens e texto mais relevantes para cada segmento. Foi desenvolvido também uma campanha de follow up customizada por segmento para orientar o telemarketing receptivo na abordagem mais apropriada para cada segmento, monitorar as visitas ao web site e também para abordar os não respondentes numa segunda tentativa.
Os Resultados
A receita de vendas foi próxima a US$ 500.000 com 180 reservas espontâneas ao longo de 30 dias - Maio-Junho 2009. Foram 142 novos associados no período de 30 dias e mais de 100 prospects com expectativa de adesão nos próximos 60 dias. Foi considerada a campanha de maior retorno em 40 anos de empresa. O ROI foi em torno de US$ 20 para cada US$1 investido no projeto.
Conclusão
O Marketing vem passando por uma transformação inexorável em busca de uma relevância de conteúdo mais específica para consumidores cada vez mais segmentados que respondem muito melhor quando recebem a uma mensagem que lhe diz respeito. A época de milhões de pessoas assistindo um mesmo programa de TV com o mesmo comercial repetido várias vezes está dando espaço para uma estratégia multicanal que exige do departamento de mídia das agências muito mais atenção na distribuição da verba do anunciante e do pessoal de criação exige um esforço de adaptação cada vez maior para gerar anúncios de conteúdo variável sem perder a identidade da marca.
Quem sabe a agência do futuro precisará de 'duplas de criação' por tipo de segmento de consumidor no lugar de especialistas em mercado automotivo, financeiro, varejo, etc. O criativo com capacidade de adaptação como um camaleão dará lugar aos ícones famosos da propaganda com suas campanhas memoráveis em torno de um único slogan que servia para todos. Nesse sentido, o dono do dinheiro se sentirá bem mais seguro se puder aferir os resultados na ponta do lápis no lugar de jogar dinheiro fora como confete e serpentina.
terça-feira, 6 de julho de 2010
Como o dólar virou a moeda mais importante do mundo
Moeda surgiu há mais de 200 anos, mas só passou a servir de padrão para pagamentos internacionais após a Segunda Guerra
Quando os Estados Unidos ainda eram uma colônia da Inglaterra, a moeda em circulação no país chamava-se "continentals". A Guerra da Independência, em 1776, foi o motivo principal para a criação do dólar. As 13 colônias que formavam o território americano precisavam de uma moeda que financiasse a revolução que transformou os EUA em uma nação soberana.
O processo de criação do dólar durou 16 anos. Entre 1776 e 1786, cada uma das 13 colônias estabelecia o valor para o "continental" da maneira que julgava pertinente. A Pensilvânia, por exemplo, considerava que 1 continental valia o equivalente a 7½ xelins, moeda oficial das colônias britânicas.
Foi no ano de 1786 que o Congresso Continental, união das 13 colônias que faziam parte do território já independente, aprovou uma resolução que estabelecia o dólar como sistema monetário. Mas foi apenas em 1792 que o mesmo Congresso reconheceu-o como moeda oficial da recém-formada nação. O nome "dólar" deriva da moeda de prata conhecida como "thaler", que, nos idos do século XV, circulou amplamente por toda a Europa.
Apesar de oficial, o dólar não era a única unidade monetária em utilização nas terras norte-americanas. O dólar espanhol também circulava no país. Contudo, isso mudou com o National Banking Act, de 1863, que determinou que o dólar americano seria a única moeda a circular no país.
Padrão-ouro
O século XIX e início do século XX foram marcados por uma economia regida com base na política do padrão-ouro, que prezava que o valor de cada moeda correspondia a determinada medida de ouro - uma relação administrada pelo mercado e não pelos governos. O dólar, por exemplo, equivalia a 1/20 de uma onça-ouro.
Essa política começou a entrar em declínio com a 1ª Guerra Mundial. Para que a guerra fosse financiada, os países europeus tiveram de aumentar a oferta de dinheiro em espécie, movimento que causou a inflação excessiva e a depreciação das moedas. Como as reservas de ouro de cada país não foram suficientes para atender a emissão desenfreada de dinheiro, os governos acabaram por abandonar o metal como meio de troca.
Os EUA foram os únicos a se manterem fiéis ao sistema do padrão-ouro. Enquanto libras, marcos, francos e outras moedas européias depreciavam-se em relação ao lastro do metal, desvalorizavam-se também em relação ao dólar.
Esse sistema econômico vigorou na economia norte-americana até o ano de 1934, quando é então abandonado por conta da Crise de 29. A decisão do governo americano representava uma tentativa de reavivar a economia e conseguir sair da depressão. O caos econômico estava instaurado na Europa e nos Estados Unidos, que precisavam encontrar um sistema monetário internacional que fosse viável a todos.
A proposta que culminaria na solução foi apresentada apenas em 1944, durante a conferência de Bretton Woods. O acordo previa que os países da Europa Ocidental deveriam acumular dólares como reserva, enquanto os EUA guardariam reservas em ouro. Dessa forma, o dólar se transformou na principal moeda de troca para pagamentos internacionais.
Bretton Woods também marcou o início de uma era na qual os EUA firmaram-se como líderes econômicos e políticos de um mundo em vias de se dividir por conta da Guerra Fria. Foi na ocasião desta convenção, atendida por chefes de estado de 41 nações do mundo, que o país liderou a criação do Fundo Monetário Internacional e do Banco Mundial. "O acordo marca a transição de poder da hegemonia inglesa para a hegemonia norte-americana", diz Antonio Carlos dos Santos, coordenador do curso de economia e comércio internacional da PUC-Barueri.
Dólar no mundo
Segundo o professor, a força de expressividade de uma moeda é reflexo da importância política e econômica que o país emissor exerce no cenário mundial. O dólar é prova desta tese. Fora os EUA, existem mais seis nações que usam a moeda norte-americana como oficial: Timor Leste, Equador, El Salvador, Iraque, Palau e Panamá. Isso acontece por conta do nível de degradação que as economias desses países atingiram. "O Estado abre mão da prerrogativa de emitir uma moeda nacional e perde a autonomia das políticas monetárias, pois o dólar é emitido pelos Estados Unidos", explica.
E a hegemonia do dólar no cenário econômico mundial parece estar longe do fim. O dólar, apesar de todos os reveses financeiros enfrentados pelos EUA nos últimos três anos, se manteve todo o tempo como porto seguro dos investidores internacionais. "A história mostrou a incrível capacidade de recuperação da economia norte-americana. Bancos Centrais do mundo vão continuar a aplicar suas reservas na aquisição de títulos da dívida pública dos EUA", diz Santos.
Na verdade, ao longo das últimas décadas o dólar e o sistema bancário dos Estados Unidos enfrentaram - e superaram - diversos reveses econômicos. Entre os períodos de baixa da moeda, estão a depressão econômica entre os anos de 1873 e 1907 e a crise de 1929, que assolou
Moeda única
Apesar de a hegemonia americana ainda não ser contestada, basta que os EUA enfrentem alguma dificuldade financeira ou o dólar inicie um ciclo de desvalorização para que o debate sobre a criação de outra moeda para pagamentos internacionais volte à tona. Um dos principais defensores da criação de uma moeda única mundial é Robert Mundell, premiado com o Nobel de Economia em 1999 e considerado o pai do euro.
"Em teoria, é uma ótima idéia porque permite eliminar custos e facilita as transações entre diversos países. Uma só moeda corrente no mundo inteiro acabaria com a volatilidade", diz Santos, da PUC. Entre as possibilidades ele cita o dólar, o euro ou uma moeda emitida pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) ou pelo Banco Mundial.
Apesar das facilidades que uma moeda única traria para a economia global, as dificuldades que a Europa vêm enfrentando para consolidar o euro como moeda comum evidenciam que o mundo ainda precisa evoluir para que um acordo monetário mais amplo seja fechado. "Se a própria Europa está com dificuldades para lidar com o euro, imagine o mundo inteiro utilizando apenas uma moeda",
Quando os Estados Unidos ainda eram uma colônia da Inglaterra, a moeda em circulação no país chamava-se "continentals". A Guerra da Independência, em 1776, foi o motivo principal para a criação do dólar. As 13 colônias que formavam o território americano precisavam de uma moeda que financiasse a revolução que transformou os EUA em uma nação soberana.
O processo de criação do dólar durou 16 anos. Entre 1776 e 1786, cada uma das 13 colônias estabelecia o valor para o "continental" da maneira que julgava pertinente. A Pensilvânia, por exemplo, considerava que 1 continental valia o equivalente a 7½ xelins, moeda oficial das colônias britânicas.
Foi no ano de 1786 que o Congresso Continental, união das 13 colônias que faziam parte do território já independente, aprovou uma resolução que estabelecia o dólar como sistema monetário. Mas foi apenas em 1792 que o mesmo Congresso reconheceu-o como moeda oficial da recém-formada nação. O nome "dólar" deriva da moeda de prata conhecida como "thaler", que, nos idos do século XV, circulou amplamente por toda a Europa.
Apesar de oficial, o dólar não era a única unidade monetária em utilização nas terras norte-americanas. O dólar espanhol também circulava no país. Contudo, isso mudou com o National Banking Act, de 1863, que determinou que o dólar americano seria a única moeda a circular no país.
Padrão-ouro
O século XIX e início do século XX foram marcados por uma economia regida com base na política do padrão-ouro, que prezava que o valor de cada moeda correspondia a determinada medida de ouro - uma relação administrada pelo mercado e não pelos governos. O dólar, por exemplo, equivalia a 1/20 de uma onça-ouro.
Essa política começou a entrar em declínio com a 1ª Guerra Mundial. Para que a guerra fosse financiada, os países europeus tiveram de aumentar a oferta de dinheiro em espécie, movimento que causou a inflação excessiva e a depreciação das moedas. Como as reservas de ouro de cada país não foram suficientes para atender a emissão desenfreada de dinheiro, os governos acabaram por abandonar o metal como meio de troca.
Os EUA foram os únicos a se manterem fiéis ao sistema do padrão-ouro. Enquanto libras, marcos, francos e outras moedas européias depreciavam-se em relação ao lastro do metal, desvalorizavam-se também em relação ao dólar.
Esse sistema econômico vigorou na economia norte-americana até o ano de 1934, quando é então abandonado por conta da Crise de 29. A decisão do governo americano representava uma tentativa de reavivar a economia e conseguir sair da depressão. O caos econômico estava instaurado na Europa e nos Estados Unidos, que precisavam encontrar um sistema monetário internacional que fosse viável a todos.
A proposta que culminaria na solução foi apresentada apenas em 1944, durante a conferência de Bretton Woods. O acordo previa que os países da Europa Ocidental deveriam acumular dólares como reserva, enquanto os EUA guardariam reservas em ouro. Dessa forma, o dólar se transformou na principal moeda de troca para pagamentos internacionais.
Bretton Woods também marcou o início de uma era na qual os EUA firmaram-se como líderes econômicos e políticos de um mundo em vias de se dividir por conta da Guerra Fria. Foi na ocasião desta convenção, atendida por chefes de estado de 41 nações do mundo, que o país liderou a criação do Fundo Monetário Internacional e do Banco Mundial. "O acordo marca a transição de poder da hegemonia inglesa para a hegemonia norte-americana", diz Antonio Carlos dos Santos, coordenador do curso de economia e comércio internacional da PUC-Barueri.
Dólar no mundo
Segundo o professor, a força de expressividade de uma moeda é reflexo da importância política e econômica que o país emissor exerce no cenário mundial. O dólar é prova desta tese. Fora os EUA, existem mais seis nações que usam a moeda norte-americana como oficial: Timor Leste, Equador, El Salvador, Iraque, Palau e Panamá. Isso acontece por conta do nível de degradação que as economias desses países atingiram. "O Estado abre mão da prerrogativa de emitir uma moeda nacional e perde a autonomia das políticas monetárias, pois o dólar é emitido pelos Estados Unidos", explica.
E a hegemonia do dólar no cenário econômico mundial parece estar longe do fim. O dólar, apesar de todos os reveses financeiros enfrentados pelos EUA nos últimos três anos, se manteve todo o tempo como porto seguro dos investidores internacionais. "A história mostrou a incrível capacidade de recuperação da economia norte-americana. Bancos Centrais do mundo vão continuar a aplicar suas reservas na aquisição de títulos da dívida pública dos EUA", diz Santos.
Na verdade, ao longo das últimas décadas o dólar e o sistema bancário dos Estados Unidos enfrentaram - e superaram - diversos reveses econômicos. Entre os períodos de baixa da moeda, estão a depressão econômica entre os anos de 1873 e 1907 e a crise de 1929, que assolou
Moeda única
Apesar de a hegemonia americana ainda não ser contestada, basta que os EUA enfrentem alguma dificuldade financeira ou o dólar inicie um ciclo de desvalorização para que o debate sobre a criação de outra moeda para pagamentos internacionais volte à tona. Um dos principais defensores da criação de uma moeda única mundial é Robert Mundell, premiado com o Nobel de Economia em 1999 e considerado o pai do euro.
"Em teoria, é uma ótima idéia porque permite eliminar custos e facilita as transações entre diversos países. Uma só moeda corrente no mundo inteiro acabaria com a volatilidade", diz Santos, da PUC. Entre as possibilidades ele cita o dólar, o euro ou uma moeda emitida pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) ou pelo Banco Mundial.
Apesar das facilidades que uma moeda única traria para a economia global, as dificuldades que a Europa vêm enfrentando para consolidar o euro como moeda comum evidenciam que o mundo ainda precisa evoluir para que um acordo monetário mais amplo seja fechado. "Se a própria Europa está com dificuldades para lidar com o euro, imagine o mundo inteiro utilizando apenas uma moeda",
quinta-feira, 17 de junho de 2010
Como avaliar o progresso de uma economia?
Apesar de todo o avanço na ciência econômica, continuamos presos ao velho produto interno bruto, o PIB, na hora de aferir o progresso dos países - uma medida tão antiga e falha quanto insubstituível\
Apesar de todo o avanço na ciência econômica, continuamos presos ao velho produto interno bruto, o PIB, na hora de aferir o progresso dos países - uma medida tão antiga e falha quanto insubstituível
Nunca a economia teve à sua disposição tantos recursos tecnológicos como os que lhe oferece hoje a ciência estatística; seria razoável, assim, esperar que novos e mais modernos métodos para aferir a saúde das economias nacionais já tivessem substituído os instrumentos atualmente em uso. Entra ano e sai ano, porém, e o velho produto interno bruto continua supremo como o grande indicador da riqueza, da prosperidade e do progresso das nações - sempre acompanhado do PIB per capita, indispensável para saber quanto as cifras totais de produção significam para a população deste ou daquele país. Não é por falta de críticas que a situação permanece assim. Cada vez mais, no Brasil e no exterior, nos governos, nas organizações internacionais e nas universidades, há um consenso de que o PIB se tornou hoje em dia uma ferramenta claramente insatisfatória para medir a situação das economias de maneira realista ou coerente. A pergunta que interessa, naturalmente, é: o que se poderia colocar no seu lugar? Há muita procura por uma boa resposta, mas o mundo ainda parece distante de encontrá-la.
As restrições ao PIB como termômetro de saúde econômica começam com os próprios cálculos que são feitos para chegar a ele - discutem-se os ingredientes que entram na receita, os pesos atribuídos a cada um deles, a qualidade das informações recebidas, as fórmulas matemáticas utilizadas, e por aí vai. A verdade é que, de todos os instrumentos de avaliação da economia, o PIB é um dos menos transparentes, e não pela vontade de manipular resultados; o problema, simplesmente, é a imensa complexidade da tarefa de juntar todos os dados da economia de um país e condensá-los numa cifra final. Há, em seguida, o abismo que separa as posições dos diversos países na classificação mundial, segundo se considere o PIB ou o PIB per capita. Segundo a relação do Fundo Monetário Internacional, o Brasil, por exemplo, é a oitava maior economia do mundo em termos nominais, com um PIB de 1,9 trilhão de dólares em 2009. Já no PIB per capita, o Brasil, de acordo com o mesmo FMI, cai para o 75o lugar da lista; o número, aí, é de 10 500 dólares por brasileiro. A China, segunda maior economia mundial, vai para a 99a posição; a Índia passa da 11a para a 128a. Qual o dado mais relevante? Da mesma forma, o Catar aparece como o país de maior PIB per capita do planeta, com mais de 83 000 dólares por habitante. A cifra deixa longe, por exemplo, os Estados Unidos, que estão acima de 46 000 dólares, ou a França, na casa dos 33 000. E daí?
Observa-se também que o PIB, nominal ou per capita, não revela absolutamente nada sobre a situação de um país em matéria de crime ou violência, qualidade da educação, saúde ou moradia, nível de saneamento ou a situação de itens essenciais, como transporte público, meio ambiente e serviços prestados à população. Não há nenhuma informação sobre cidadania. Não dá para ficar sabendo, sequer, se o país em questão é uma democracia ou ditadura. O PIB, em suma, não consegue medir o bem-estar de uma nação; na melhor das hipóteses, é um índice impreciso de prosperidade, que não assegura se o crescimento de um país está sendo bom ou ruim. O que leva à questão seguinte: se um PIB em crescimento não corresponde a progresso verdadeiro, para que servem, então, esses números todos?
Há esforços, sem dúvida, para corrigir as distorções. Utiliza-se o PIB por paridade de compra, por exemplo, para dar mais realismo aos valores medidos per capita, já que 1 000 dólares na Índia rendem muito mais do que os mesmos 1 000 dólares na Suécia. Firmou-se o emprego do Índice de Desenvolvimento Humano, que inclui dados de saúde e educação, para avaliar o progresso de países, regiões ou cidades. Os Estados Unidos estão em via de testar um novo sistema, com 300 indicadores. Enquanto isso, o que vale é o PIB de sempre. Ele pode ser inexato - mas nunca está errado para aferir a atividade econômica e, principalmente, é aceito por todo mundo.
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Apesar de todo o avanço na ciência econômica, continuamos presos ao velho produto interno bruto, o PIB, na hora de aferir o progresso dos países - uma medida tão antiga e falha quanto insubstituível
Nunca a economia teve à sua disposição tantos recursos tecnológicos como os que lhe oferece hoje a ciência estatística; seria razoável, assim, esperar que novos e mais modernos métodos para aferir a saúde das economias nacionais já tivessem substituído os instrumentos atualmente em uso. Entra ano e sai ano, porém, e o velho produto interno bruto continua supremo como o grande indicador da riqueza, da prosperidade e do progresso das nações - sempre acompanhado do PIB per capita, indispensável para saber quanto as cifras totais de produção significam para a população deste ou daquele país. Não é por falta de críticas que a situação permanece assim. Cada vez mais, no Brasil e no exterior, nos governos, nas organizações internacionais e nas universidades, há um consenso de que o PIB se tornou hoje em dia uma ferramenta claramente insatisfatória para medir a situação das economias de maneira realista ou coerente. A pergunta que interessa, naturalmente, é: o que se poderia colocar no seu lugar? Há muita procura por uma boa resposta, mas o mundo ainda parece distante de encontrá-la.
As restrições ao PIB como termômetro de saúde econômica começam com os próprios cálculos que são feitos para chegar a ele - discutem-se os ingredientes que entram na receita, os pesos atribuídos a cada um deles, a qualidade das informações recebidas, as fórmulas matemáticas utilizadas, e por aí vai. A verdade é que, de todos os instrumentos de avaliação da economia, o PIB é um dos menos transparentes, e não pela vontade de manipular resultados; o problema, simplesmente, é a imensa complexidade da tarefa de juntar todos os dados da economia de um país e condensá-los numa cifra final. Há, em seguida, o abismo que separa as posições dos diversos países na classificação mundial, segundo se considere o PIB ou o PIB per capita. Segundo a relação do Fundo Monetário Internacional, o Brasil, por exemplo, é a oitava maior economia do mundo em termos nominais, com um PIB de 1,9 trilhão de dólares em 2009. Já no PIB per capita, o Brasil, de acordo com o mesmo FMI, cai para o 75o lugar da lista; o número, aí, é de 10 500 dólares por brasileiro. A China, segunda maior economia mundial, vai para a 99a posição; a Índia passa da 11a para a 128a. Qual o dado mais relevante? Da mesma forma, o Catar aparece como o país de maior PIB per capita do planeta, com mais de 83 000 dólares por habitante. A cifra deixa longe, por exemplo, os Estados Unidos, que estão acima de 46 000 dólares, ou a França, na casa dos 33 000. E daí?
Observa-se também que o PIB, nominal ou per capita, não revela absolutamente nada sobre a situação de um país em matéria de crime ou violência, qualidade da educação, saúde ou moradia, nível de saneamento ou a situação de itens essenciais, como transporte público, meio ambiente e serviços prestados à população. Não há nenhuma informação sobre cidadania. Não dá para ficar sabendo, sequer, se o país em questão é uma democracia ou ditadura. O PIB, em suma, não consegue medir o bem-estar de uma nação; na melhor das hipóteses, é um índice impreciso de prosperidade, que não assegura se o crescimento de um país está sendo bom ou ruim. O que leva à questão seguinte: se um PIB em crescimento não corresponde a progresso verdadeiro, para que servem, então, esses números todos?
Há esforços, sem dúvida, para corrigir as distorções. Utiliza-se o PIB por paridade de compra, por exemplo, para dar mais realismo aos valores medidos per capita, já que 1 000 dólares na Índia rendem muito mais do que os mesmos 1 000 dólares na Suécia. Firmou-se o emprego do Índice de Desenvolvimento Humano, que inclui dados de saúde e educação, para avaliar o progresso de países, regiões ou cidades. Os Estados Unidos estão em via de testar um novo sistema, com 300 indicadores. Enquanto isso, o que vale é o PIB de sempre. Ele pode ser inexato - mas nunca está errado para aferir a atividade econômica e, principalmente, é aceito por todo mundo.
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quarta-feira, 9 de junho de 2010
O segredo do sucesso de slogans inesquecíveis
Marcas como Bombril, Itaú, 51, Natura e Casas Bahia mostram que a estratégia vem antes de uma boa ideia
1001 utilidades, Feito para você, Uma boa ideia, Bem estar Bem, Dedicação Total a Você... Qualquer brasileiro que escute uma dessas frases pensa, rapidamente e sem se confundir, em Bombril, Itaú, 51, Natura e Casas Bahia. Não são poucos os casos de sucesso de slogans no Brasil e no mundo, mas para alcançar esse objetivo uma marca precisa de muito estudo e, principalmente, valores e gestão bem definidos.
Seguindo esses passos, a receita para o sucesso está quase pronta. Com mais uma pitada de criatividade, o slogan pode tornar a marca inesquecível, gerar publicidade espontânea e, em alguns casos, entrar na cultura do país de origem. “Alguns inclusive ultrapassam as barreiras das marcas, como a Brastemp, que virou sinônimo de qualidade”, garante Mario Mattos (foto), Diretor de Marketing da GfK Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Segundo informações da GfK, o slogan foi uma palavra criada pelos celtas e era utilizado como um grito de guerra, com a finalidade de motivar os guerreiros para a luta a partir do estímulo a vínculos racionais e afetivos com seu povo. A definição de slogan hoje tem muito a ver com a sua origem, pois mobiliza as pessoas para consumir e é responsável pela construção de relações emocionais do público com as marcas.
Momento ideal
Para Gilson Nunes, sócio da Brand Finance e da Superbrands, a fase emocional, com o uso do slogan, tem que ser realizada após a fase de consolidação dos produtos da marca. “Geralmente, o slogan é colocado dentro de uma estratégia. É usado em momentos de grande expansão, quando há extensão de linhas de produtos ou novas categorias”, afirma o executivo em entrevista ao site.
Foi nesse momento estratégico que a Nike criou o “Just do It”. “A marca estava entrando no início da segunda fase de sua gestão e precisava definir seu posicionamento. O slogan mostrou o que a Nike tinha como objetivo”, afirma Nunes. A estratégia deu tão certo que hoje a marca não usa mais a frase, apenas com o seu símbolo consegue levar o consumidor a fazer a associação entre a Nike, a imagem e a sua estratégia.
Mas não basta ter criatividade e esperar o momento de consolidação dos produtos para que o planejamento se conclua de forma perfeita. Um slogan tem que ser criado de acordo com a essência da marca. Caso contrário, isso causa frustração no cliente. “O slogan tem que ser consistente em termos de ação e atitudes da empresa, senão a inconsistência traz disfunção no relacionamento do público com o seu produto”, afirma o sócio da Brand Finance.
Transmissão de posicionamento e valores
Entre as empresas que conseguem conciliar transparência e ética nas atitudes com um slogan que transmite tudo isso de forma coerente está a Natura. O “Bem estar Bem” reflete os valores e as ações da marca. “A empresa acredita e pratica esses valores em suas ações internas e externas”, diz Gilson Nunes, referindo-se ao tratamento que a Natura dá aos seus funcionários e aos cuidados que tem com a natureza.
A Unimed também busca traduzir sua cultura por meio de seu slogan. “Ele é a tangibilização de nosso posicionamento. É como queremos estar presentes na cabeça e no coração das pessoas”, conta Stephan Dualibi Younes, Gerente de Marca da Unimed-Rio, primeira unidade da rede de planos de saúde a utilizar o “O melhor plano de saúde é viver, o segundo melhor é Unimed”. O sucesso do slogan foi tanto que a Unimed Brasil o adotou e replicou para outras cooperativas.
“Não queremos que nossos clientes lembrem de nós apenas no hospital ou na hora de pagar. A Unimed preza pela qualidade de vida, o que se confirma com nossos projetos que focam em levar isso às pessoas”, explica Stephan, em entrevista ao Mundo do Marketing. Para confirmar essa posição, a Unimed-Rio investe em programas de relacionamento com o cliente, dá dicas de saúde e bem-estar em seu site e no Twitter, promove a prática de esportes em áreas verdes do Rio de Janeiro e inaugura em breve na cidade o “Espaço qualidade de vida”, onde haverá aulas gratuitas de culinária destinadas a pessoas com problemas de saúde específicos.
A preocupação com a qualidade de vida foi um posicionamento que mudou antes do slogan da Unimed. “O melhor plano de saúde é viver, o segundo melhor é Unimed” veio substituir o “Criado e dirigido por médicos” em 2003. Nesse caso, houve sucesso na mudança porque ela foi realizada em conjunto com o reposicionamento da empresa. “Muitas marcas mudam de slogan, mas ele sempre tem que refletir uma mudança de posicionamento”, comprova Mario Mattos, da GfK.
Mudar e manter
Slogans que refletem valores bem definidos costumam durar de cinco a 10 anos. Já os que têm apelo comercial, destacando produtos e serviços, têm um ciclo de vida menor, durando de um a três anos. “O mais importante é que o slogan deve se adequar ao consumidor e ser alterado de acordo com as mudanças desse público. Por isso é necessário analisar o mercado antes de qualquer atitude”, garante Gilson Nunes.
O Itaú é um exemplo de empresa que conseguiu adequar a sua mudança de slogan às necessidades do mercado. “Quando eles começaram a usar o ‘Feito para você’ conseguiram passar a ideia do banco digital próximo do consumidor. A mudança foi grande, mas se adaptou ao mercado que também havia mudando muito”, explica Nunes. “As transformações do Itaú foram feitas sem perder a característica da marca”, confirma Mário Mattos.
Embora algumas marcas alterem seus slogans, outras construíram uma ligação tão forte com eles que se tornou impossível dissociar o produto da frase. É o caso da cachaça Pirassununga 51, que, segundo Mattos, deve muito do seu sucesso ao fato de ser simples, de fácil compreensão, forte e impactante, voltado para um público amplo. “Não conseguimos separar o slogan do nosso produto. Isso tiraria a nossa identidade”, garante Paula Videira, Gerente de Marketing da Cia. Müller de Bebidas, detentora da marca 51.
O slogan utilizado com sucesso desde 1978 já virou parte da cultura popular brasileira. “Isso é muito bom, principalmente pela quantidade de Marketing espontâneo que é gerado. Sempre que alguém fala o número 51, outra pessoa sempre completa ‘uma boa ideia’”, comenta a Gerente de Marketing sobre a marca que completa 51 anos em 2010.
1001 utilidades, Feito para você, Uma boa ideia, Bem estar Bem, Dedicação Total a Você... Qualquer brasileiro que escute uma dessas frases pensa, rapidamente e sem se confundir, em Bombril, Itaú, 51, Natura e Casas Bahia. Não são poucos os casos de sucesso de slogans no Brasil e no mundo, mas para alcançar esse objetivo uma marca precisa de muito estudo e, principalmente, valores e gestão bem definidos.
Seguindo esses passos, a receita para o sucesso está quase pronta. Com mais uma pitada de criatividade, o slogan pode tornar a marca inesquecível, gerar publicidade espontânea e, em alguns casos, entrar na cultura do país de origem. “Alguns inclusive ultrapassam as barreiras das marcas, como a Brastemp, que virou sinônimo de qualidade”, garante Mario Mattos (foto), Diretor de Marketing da GfK Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Segundo informações da GfK, o slogan foi uma palavra criada pelos celtas e era utilizado como um grito de guerra, com a finalidade de motivar os guerreiros para a luta a partir do estímulo a vínculos racionais e afetivos com seu povo. A definição de slogan hoje tem muito a ver com a sua origem, pois mobiliza as pessoas para consumir e é responsável pela construção de relações emocionais do público com as marcas.
Momento ideal
Para Gilson Nunes, sócio da Brand Finance e da Superbrands, a fase emocional, com o uso do slogan, tem que ser realizada após a fase de consolidação dos produtos da marca. “Geralmente, o slogan é colocado dentro de uma estratégia. É usado em momentos de grande expansão, quando há extensão de linhas de produtos ou novas categorias”, afirma o executivo em entrevista ao site.
Foi nesse momento estratégico que a Nike criou o “Just do It”. “A marca estava entrando no início da segunda fase de sua gestão e precisava definir seu posicionamento. O slogan mostrou o que a Nike tinha como objetivo”, afirma Nunes. A estratégia deu tão certo que hoje a marca não usa mais a frase, apenas com o seu símbolo consegue levar o consumidor a fazer a associação entre a Nike, a imagem e a sua estratégia.
Mas não basta ter criatividade e esperar o momento de consolidação dos produtos para que o planejamento se conclua de forma perfeita. Um slogan tem que ser criado de acordo com a essência da marca. Caso contrário, isso causa frustração no cliente. “O slogan tem que ser consistente em termos de ação e atitudes da empresa, senão a inconsistência traz disfunção no relacionamento do público com o seu produto”, afirma o sócio da Brand Finance.
Transmissão de posicionamento e valores
Entre as empresas que conseguem conciliar transparência e ética nas atitudes com um slogan que transmite tudo isso de forma coerente está a Natura. O “Bem estar Bem” reflete os valores e as ações da marca. “A empresa acredita e pratica esses valores em suas ações internas e externas”, diz Gilson Nunes, referindo-se ao tratamento que a Natura dá aos seus funcionários e aos cuidados que tem com a natureza.
A Unimed também busca traduzir sua cultura por meio de seu slogan. “Ele é a tangibilização de nosso posicionamento. É como queremos estar presentes na cabeça e no coração das pessoas”, conta Stephan Dualibi Younes, Gerente de Marca da Unimed-Rio, primeira unidade da rede de planos de saúde a utilizar o “O melhor plano de saúde é viver, o segundo melhor é Unimed”. O sucesso do slogan foi tanto que a Unimed Brasil o adotou e replicou para outras cooperativas.
“Não queremos que nossos clientes lembrem de nós apenas no hospital ou na hora de pagar. A Unimed preza pela qualidade de vida, o que se confirma com nossos projetos que focam em levar isso às pessoas”, explica Stephan, em entrevista ao Mundo do Marketing. Para confirmar essa posição, a Unimed-Rio investe em programas de relacionamento com o cliente, dá dicas de saúde e bem-estar em seu site e no Twitter, promove a prática de esportes em áreas verdes do Rio de Janeiro e inaugura em breve na cidade o “Espaço qualidade de vida”, onde haverá aulas gratuitas de culinária destinadas a pessoas com problemas de saúde específicos.
A preocupação com a qualidade de vida foi um posicionamento que mudou antes do slogan da Unimed. “O melhor plano de saúde é viver, o segundo melhor é Unimed” veio substituir o “Criado e dirigido por médicos” em 2003. Nesse caso, houve sucesso na mudança porque ela foi realizada em conjunto com o reposicionamento da empresa. “Muitas marcas mudam de slogan, mas ele sempre tem que refletir uma mudança de posicionamento”, comprova Mario Mattos, da GfK.
Mudar e manter
Slogans que refletem valores bem definidos costumam durar de cinco a 10 anos. Já os que têm apelo comercial, destacando produtos e serviços, têm um ciclo de vida menor, durando de um a três anos. “O mais importante é que o slogan deve se adequar ao consumidor e ser alterado de acordo com as mudanças desse público. Por isso é necessário analisar o mercado antes de qualquer atitude”, garante Gilson Nunes.
O Itaú é um exemplo de empresa que conseguiu adequar a sua mudança de slogan às necessidades do mercado. “Quando eles começaram a usar o ‘Feito para você’ conseguiram passar a ideia do banco digital próximo do consumidor. A mudança foi grande, mas se adaptou ao mercado que também havia mudando muito”, explica Nunes. “As transformações do Itaú foram feitas sem perder a característica da marca”, confirma Mário Mattos.
Embora algumas marcas alterem seus slogans, outras construíram uma ligação tão forte com eles que se tornou impossível dissociar o produto da frase. É o caso da cachaça Pirassununga 51, que, segundo Mattos, deve muito do seu sucesso ao fato de ser simples, de fácil compreensão, forte e impactante, voltado para um público amplo. “Não conseguimos separar o slogan do nosso produto. Isso tiraria a nossa identidade”, garante Paula Videira, Gerente de Marketing da Cia. Müller de Bebidas, detentora da marca 51.
O slogan utilizado com sucesso desde 1978 já virou parte da cultura popular brasileira. “Isso é muito bom, principalmente pela quantidade de Marketing espontâneo que é gerado. Sempre que alguém fala o número 51, outra pessoa sempre completa ‘uma boa ideia’”, comenta a Gerente de Marketing sobre a marca que completa 51 anos em 2010.
terça-feira, 1 de junho de 2010
Qual é a melhor ferramenta de BI para o seu negócio?
O método pode ajudar as companhias a tomar decisões inteligentes a partir de dados e informações coletadas por diversos sistemas de informação existentes no mercado, mas para isso, o BI deve ser bem escolhido para que atenda a todas as necessidades do profissional que atua diretamente com essas informações.
Ricardo Halbe, coordenador de Inteligência de Negócios da Janssen-Cilag, sugere que seja feito um levantamento antes de escolher a ferramenta ideal. “Primeiro, é necessário levantar qual é a real necessidade. Depende do porte da empresa ou da facilidade de integração. E depois, ver qual se adequa melhor ao segmento em que a gente atua e ao nosso modelo de negócio”, diz.
Porém, existem algumas ferramentas consideradas mais ágeis, ou até mesmo, fáceis de usar e, por isso, ganham a preferência do público. O Ibramerc questionou alguns profissionais que trabalham em departamentos de Inteligência de Mercado para conhecer a opinião de pessoas que trabalham diretamente com ferramentas de BI.
Juntamente com a equipe, Melissa Cavalheiro, analista de planejamento de uma grande montadora de veículos, disse que reuniu diversas empresas fornecedoras de BI há 2 anos para uma simulação que ajudou a decidir qual ferramenta mais se encaixava no perfil da empresa. “Nós buscamos o atendimento às nossas necessidades, flexibilidade, agilidade, mobilidade, integração das informações e, principalmente, a questão de geoprocessamento que pretendemos implementar futuramente. Também avaliamos os problemas que nós tínhamos naquele momento e o que a gente focava para o futuro para desenhar o que iria ser implementado na ferramenta, em função disso, hoje não temos retrabalho com o que foi desenvolvido, apenas manutenções evolutivas", declara.
Na empresa em que trabalha Renata Martins, coordenadora de Marketing e Inteligência de Mercado da Mangels, existe um projeto de melhoria da ferramenta usada atualmente justamente para que atue a partir da demanda da companhia. “Nós precisamos de uma ferramenta que a gente possa confrontar os dados de mercado com as informações internas. Tem que ser prática, uma ferramenta que possibilite que eu trabalhe via internet”, revela Renata.
Várias pesquisas são realizadas a partir de institutos conceituados que fazem análises anualmente com base em dados de diversas empresas fornecedores de soluções de BI. Uma delas, divulgada este ano por Nigel Pendse, a BI Survey, aponta um ranking das tecnologias de BI existentes no mercado. Em sua 8ª edição, o relatório aponta quais são as melhores empresas fornecedoras desse serviço levando em consideração as funcionalidades, a administração dos dados do negócio e a escala da ferramenta.
Quando o assunto é a praticidade, apontada como uma das grandes vantagens por profissionais de marketing, a Microsoft e a Hyperion Essbase aparecem empatadas na pesquisa como as melhores ferramentas na facilidade de uso. Aquela que apresenta o menor número de problemas relacionados aos produtos de cada empresa é a Microstrategy e a Microsoft. A Cognos tem a melhor posição no quesito facilidade de construção e manutenção dos aplicativos de BI. A fornecedora que tem o melhor apoio à qualidade do produto é a Microstrategy. No desempenho da consulta, a Hyperion Essbase está em vantagem. Atendendo a necessidade da Renata Martins da Mangels, aquela que tem a melhor utilização pela Web é a Oracle.
De acordo com os dados divulgados pela pesquisa, a Microstrategy ocupa o primeiro lugar na soma de todos os quesitos entre dez empresas. Em seguida está a Oracle e na terceira posição está a Microsoft. A ferramenta que ocupa o último lugar com as menores notas é a SAP BI/BW.
Uma pesquisa divulgada pela IDC Brasil no último dia 4 sobre o panorama do mercado de Business Intelligence na América Latina, mostrou quais são os resultados que empresas alcançaram com a implementação da solução de BI. Entre eles estão: redução de custos, melhoria nos processos de negócio, aumento da retenção de clientes, aumento na colaboração de dados, redução de tempo na geração de relatórios, melhoria no gerenciamento de riscos, aumento nas vendas, identificação de novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, melhoria da governança e melhoria nos níveis de estoque. "A ferramenta de Bi é extremamente importante , pois possibilita analisar os dados e informações com facilidade e agilidade para tomada de decisões eficazes, em buscar da melhor estratégia para o negócio", conta Melissa Cavalheiro.
Ricardo Halbe, coordenador de Inteligência de Negócios da Janssen-Cilag, sugere que seja feito um levantamento antes de escolher a ferramenta ideal. “Primeiro, é necessário levantar qual é a real necessidade. Depende do porte da empresa ou da facilidade de integração. E depois, ver qual se adequa melhor ao segmento em que a gente atua e ao nosso modelo de negócio”, diz.
Porém, existem algumas ferramentas consideradas mais ágeis, ou até mesmo, fáceis de usar e, por isso, ganham a preferência do público. O Ibramerc questionou alguns profissionais que trabalham em departamentos de Inteligência de Mercado para conhecer a opinião de pessoas que trabalham diretamente com ferramentas de BI.
Juntamente com a equipe, Melissa Cavalheiro, analista de planejamento de uma grande montadora de veículos, disse que reuniu diversas empresas fornecedoras de BI há 2 anos para uma simulação que ajudou a decidir qual ferramenta mais se encaixava no perfil da empresa. “Nós buscamos o atendimento às nossas necessidades, flexibilidade, agilidade, mobilidade, integração das informações e, principalmente, a questão de geoprocessamento que pretendemos implementar futuramente. Também avaliamos os problemas que nós tínhamos naquele momento e o que a gente focava para o futuro para desenhar o que iria ser implementado na ferramenta, em função disso, hoje não temos retrabalho com o que foi desenvolvido, apenas manutenções evolutivas", declara.
Na empresa em que trabalha Renata Martins, coordenadora de Marketing e Inteligência de Mercado da Mangels, existe um projeto de melhoria da ferramenta usada atualmente justamente para que atue a partir da demanda da companhia. “Nós precisamos de uma ferramenta que a gente possa confrontar os dados de mercado com as informações internas. Tem que ser prática, uma ferramenta que possibilite que eu trabalhe via internet”, revela Renata.
Várias pesquisas são realizadas a partir de institutos conceituados que fazem análises anualmente com base em dados de diversas empresas fornecedores de soluções de BI. Uma delas, divulgada este ano por Nigel Pendse, a BI Survey, aponta um ranking das tecnologias de BI existentes no mercado. Em sua 8ª edição, o relatório aponta quais são as melhores empresas fornecedoras desse serviço levando em consideração as funcionalidades, a administração dos dados do negócio e a escala da ferramenta.
Quando o assunto é a praticidade, apontada como uma das grandes vantagens por profissionais de marketing, a Microsoft e a Hyperion Essbase aparecem empatadas na pesquisa como as melhores ferramentas na facilidade de uso. Aquela que apresenta o menor número de problemas relacionados aos produtos de cada empresa é a Microstrategy e a Microsoft. A Cognos tem a melhor posição no quesito facilidade de construção e manutenção dos aplicativos de BI. A fornecedora que tem o melhor apoio à qualidade do produto é a Microstrategy. No desempenho da consulta, a Hyperion Essbase está em vantagem. Atendendo a necessidade da Renata Martins da Mangels, aquela que tem a melhor utilização pela Web é a Oracle.
De acordo com os dados divulgados pela pesquisa, a Microstrategy ocupa o primeiro lugar na soma de todos os quesitos entre dez empresas. Em seguida está a Oracle e na terceira posição está a Microsoft. A ferramenta que ocupa o último lugar com as menores notas é a SAP BI/BW.
Uma pesquisa divulgada pela IDC Brasil no último dia 4 sobre o panorama do mercado de Business Intelligence na América Latina, mostrou quais são os resultados que empresas alcançaram com a implementação da solução de BI. Entre eles estão: redução de custos, melhoria nos processos de negócio, aumento da retenção de clientes, aumento na colaboração de dados, redução de tempo na geração de relatórios, melhoria no gerenciamento de riscos, aumento nas vendas, identificação de novas oportunidades de desenvolvimento de produtos, melhoria da governança e melhoria nos níveis de estoque. "A ferramenta de Bi é extremamente importante , pois possibilita analisar os dados e informações com facilidade e agilidade para tomada de decisões eficazes, em buscar da melhor estratégia para o negócio", conta Melissa Cavalheiro.
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